トヨタの生産方式×マルチパスウェイ戦略 ～ 「現実解」を貫く製造業の頂点～

はじめに ～ 世界一売れるクルマを作り続ける、その秘密

街を走る車を眺めていると、トヨタのクルマがいかに多いかに改めて気づきます。プリウス、アクア、ヤリス、カローラ、RAV4、ハリアー、アルファード、ノア、ヴォクシー、ランドクルーザー、レクサスの各モデル――。日本の道路で見かける車の3分の1以上がトヨタ車だと言っても、決して言い過ぎではないでしょう。

私自身、これまで5台の車を所有しましたが、そのうち3台はトヨタ車でした。故障の少なさ、燃費の良さ、リセールバリューの高さ、ディーラーのサポート――これらすべてが、繰り返し選んでしまう理由になっています。

トヨタの2025年3月期決算は、売上高47兆9,000億円、営業利益4兆7,955億円という、日本の上場企業として史上最大級の数字を記録しました。世界販売台数は約1,000万台、世界の自動車メーカートップ。ハイブリッド車（HEV）の販売は急増し、史上最高益を達成しています。

ところが、その絶頂期の足元では、テスラ、BYD、中国EVメーカーが急速台頭しており、自動車業界全体が「100年に1度の大変革期」と言われる激動の時代にあります。

なぜトヨタはここまで強くなれたのか。そして、EV時代の到来という大波に対し、どう対応しているのか。本記事では、トヨタの「生産方式（TPS）×マルチパスウェイ戦略」を多角的に分析し、その強さと弱点の両面に迫ります。

トヨタの歴史 ～ 紡績機から世界最大の自動車メーカーへ

トヨタの歴史は、1933年、豊田自動織機製作所の自動車部として始まりました。創業者は豊田佐吉の長男・豊田喜一郎です。1937年に豊田自動車工業株式会社として独立し、1947年に小型乗用車「トヨペット」シリーズの生産を開始。

1955年に発売された「クラウン」は、日本人の手による本格的乗用車として大ヒット。1957年には米国輸出を開始し、グローバル展開の第一歩を踏み出しました。

1966年に「カローラ」が発売され、これが世界中で爆発的なヒット。累計販売台数は世界一を誇り、トヨタの世界進出を牽引します。

1989年、高級車ブランド「レクサス」を米国で立ち上げ、メルセデス・ベンツ、BMWに匹敵する高級車市場にも進出。

そして1997年、世界初の量産ハイブリッド車「プリウス」を発売。これが後にトヨタの最大の競争優位となる「ハイブリッド技術」の出発点でした。

現在、トヨタは200以上の国・地域で自動車を販売し、世界の自動車市場でトップシェアを誇る企業に成長しています。

トヨタ生産方式（TPS）の本質

トヨタの強みの中核を成すのが、「トヨタ生産方式（Toyota Production System、TPS）」です。

これは、1950年代に大野耐一氏らによって体系化された生産管理手法で、世界中の製造業に革命的な影響を与えてきました。経営学・経営工学の世界では「リーン生産方式（Lean Manufacturing）」とも呼ばれ、トヨタ以外の多くの製造業（自動車、電機、機械、医療機器、食品、製薬等）でも採用されています。

TPSの基本的な思想は、「徹底したムダの排除」と「ジャスト・イン・タイム」「自働化」の組み合わせです。

「ムダ」とは、付加価値を生まない一切のものを指します。トヨタの大野耐一氏は「7つのムダ」を定義しました：作りすぎのムダ、手待ちのムダ、運搬のムダ、加工そのもののムダ、在庫のムダ、動作のムダ、不良を作るムダ。

これらすべてを徹底的に排除することで、品質を維持しながらコストを下げる――これがTPSの根幹です。

「ジャスト・イン・タイム（JIT）」は、「必要なものを、必要なときに、必要な量だけ作る・運ぶ」という考え方です。これにより、巨大な在庫を抱える必要がなくなり、運転資金が大幅に圧縮されます。

「自働化（じどうか／にんべんのある自動化）」は、機械が問題を検知したら自動的に停止する仕組みです。不良品が大量に作られる前に問題を発見し、人が判断して対処できます。「異常が起きたら止まる」「人と機械の協働」を重視する思想です。

加えて、「カイゼン」（継続的改善）「カンバン方式」「アンドン」「ポカヨケ」「5S」「なぜなぜ分析」など、TPSは無数の具体的な手法と思想で構成されています。

TPSの本質は「人を活かす仕組み」

TPSのもう一つの重要な側面が、「人を活かす仕組み」です。

しばしば誤解されますが、TPSは「機械に置き換えるための仕組み」ではありません。「人間が機械にはできない価値を生み出すために、機械やシステムが人を支える仕組み」です。

トヨタの工場では、現場の作業員（チームリーダー、グループリーダー、ラインリーダー）が、自分のラインの問題を発見し、改善提案を出し、実行する権限を持っています。製造現場の知恵が、絶え間なくシステムに反映されていくのです。

「カイゼン（改善）」という言葉は、世界中で「Kaizen」として通用するほど、トヨタが世界に発信した経営哲学となりました。

トヨタ・ホームページや決算説明資料では、頻繁に「人材育成」「現場力」「人を中心とした経営」というフレーズが登場します。日本の他の大企業がデジタル化・AI化に注力する中、トヨタは「人と機械の協働」を変わらず重視している点に、独特の経営思想が表れています。

マルチパスウェイ戦略 ～ 「EV一本足打法」を取らない選択

トヨタの近年最大の戦略的特徴が、「マルチパスウェイ（Multi-Pathway）戦略」です。

世界の自動車業界では2010年代後半から、「EVシフト」が叫ばれ続けてきました。テスラの急成長、欧州の脱炭素規制、中国のNEV（新エネルギー車）政策などを受けて、多くの自動車メーカーが「EV一本足打法」へと舵を切りました。

フォルクスワーゲン、メルセデス・ベンツ、GM、フォード、ステランティス、ボルボなど、欧米の主要メーカーは「2030年までに新車販売の○○％をEVに」という大胆な目標を相次いで発表しました。

ところがトヨタは、この大波に対して、独自の慎重姿勢を貫きました。「EVだけが正解とは限らない」「世界各地域でエネルギー事情やインフラが異なる」「カーボンニュートラル実現の手段は多様であるべき」――トヨタはこう主張し続けました。

マルチパスウェイ戦略の具体的な内容は、以下のとおりです。

第一に、ハイブリッド車（HEV）。1997年のプリウス以来、トヨタの中核技術。世界中でHEVの販売は急増中。

第二に、プラグインハイブリッド車（PHEV）。HEVとEVの中間。電池容量を増やし、短距離はEVとして、長距離はガソリンエンジンを使う。

第三に、バッテリーEV（BEV）。bZ4X、レクサスRZなど。トヨタは2026年に150万台、2030年に350万台というBEV販売の「基準」を掲げていましたが、2024年に基準を150万台→100万台に下方修正。

第四に、燃料電池車（FCV）。トヨタMIRAIなど水素を燃料とする車両。商用車（FCトラック、FCバス）にも展開中。

第五に、e-fuel（合成燃料）、バイオ燃料など、既存の内燃機関を維持しつつカーボンニュートラルを実現する燃料技術。

このマルチパスウェイ戦略の本質は、「環境技術の選択肢を狭めない」「実需の変化に応じて柔軟に対応する」という現実主義です。佐藤恒治社長は決算会見で繰り返し、「世の中の環境が変われば当然、基準を見直していく」「実需を見ながら基準を置いている」と述べています。

ハイブリッド戦略の大成功

2023年以降、世界のEV需要は減速しつつあり、ハイブリッド車（HEV）への回帰が起きています。これがトヨタの戦略の正しさを証明する結果となりました。

トヨタの2024年度第1四半期（2024年4～6月）の新車販売に占めるHEV比率は40%に達しました。北米市場では、HEVの平均販売店在庫日数が5～8日と、通常の販売店在庫日数（15日程度）の3分の1以下。需要が供給を圧倒的に上回る「品薄」状態が続いています。

なぜHEVが米国で人気なのか。理由は複数あります。

第一に、低燃費。ハイブリッドはガソリン車の約2倍の燃費効率を実現します。

第二に、ガソリンスタンドで気軽に給油でき、充電インフラの心配がない。

第三に、価格が手頃。BEVより安価で、購入ハードルが低い。

第四に、走行性能の向上。最新のHEVは加速性能、走行音、乗り心地でガソリン車を上回ることもあります。

第五に、ライフサイクル全体での環境性能。電池製造のCO2、発電時のCO2まで含めると、HEVがBEVより環境負荷が低いケースも珍しくありません。

2025年3月期、トヨタ自動車は売上高47.9兆円、営業利益4兆7,955億円という史上最高益を達成しました。SMBC日興証券の集計によると、営業利益が5兆円を超えるのは、日本の上場企業として初めての快挙です。

これは「世の中の流れにすぐ乗らず、自社の判断を貫く」というトヨタ流の哲学が、業績で報われた象徴的な瞬間でした。

グローバル生産・販売ネットワーク

トヨタの強さを支えるもう一つの基盤が、世界最大級の生産・販売ネットワークです。

日本国内：愛知県豊田市を中心に、本社工場、堤工場、田原工場、元町工場、貞宝工場、上郷工場、明知工場、衣浦工場、九州工場、東北工場、北海道工場など、十数か所の主要工場。

海外：米国（ケンタッキー、テキサス、インディアナなど）、カナダ、メキシコ、ブラジル、英国、フランス、トルコ、中国（一汽トヨタ、広汽トヨタ）、タイ、インドネシア、マレーシア、フィリピン、インド、台湾、南アフリカなど、世界の主要市場に生産拠点を構築。

販売網は200以上の国・地域に広がっており、世界中のディーラーが日々トヨタ車を販売しています。

特筆すべきは、トヨタが「現地化」を重視している点です。各地域の需要、規制、文化に合わせた車種開発、生産、販売を進めており、「グローバル＋ローカル（グローカル）」を両立しています。

たとえば米国では、ピックアップトラック「タンドラ」「タコマ」、フルサイズSUV「セコイア」、ハイブリッドミニバン「シエナ」など、米国市場に最適化されたラインナップを展開。中国では、現地パートナーと共同でBYDと提携したEV「bZ3」を緊急開発するなど、現地ニーズに対応しています。

サプライチェーンと「ケイレツ」の強み

トヨタのもう一つの強みが、長年築き上げてきたサプライチェーン（系列、ケイレツ）です。

トヨタの主要サプライヤーには、デンソー、アイシン、豊田自動織機、ジェイテクト、トヨタ紡織、東海理化、豊田合成、トヨタ車体、豊田鉄工、関東自動車工業などがあります。これらは「トヨタグループ」と呼ばれ、株式持ち合い、人材交流、技術連携などで深く繋がっています。

この垂直的な統合は、「すり合わせ型」の自動車開発に極めて有利です。エンジン、トランスミッション、サスペンション、電子制御、内装、外装――これら数万点の部品を、最適に組み合わせる必要があります。トヨタの「ケイレツ」は、この複雑な調整を効率的に行う仕組みなのです。

加えて、トヨタは長年「ケイレツとの共存共栄」を重視してきました。短期的な値下げ要求や、サプライヤー切り替えではなく、長期的な信頼関係を構築することで、品質と納期の安定を確保しています。

ただし近年、グローバル化と電動化の流れの中で、ケイレツは変革を迫られています。バッテリー、モーター、ソフトウェア、半導体など、新時代の重要部品では、新興サプライヤーや海外メーカーとの提携も増えています。

Woven CityとSDV戦略

トヨタは、「自動車メーカー」から「モビリティカンパニー」への変革を掲げています。

その象徴が、静岡県裾野市に建設中の「Woven City（ウーブン・シティ）」です。これは「実証実験都市」として、自動運転、AI、ロボティクス、SDV（Software-Defined Vehicle、ソフトウェアで定義される車）、モビリティサービスなどを、実際の生活環境でテストする壮大なプロジェクトです。

2024年に第一期工事を完了し、2025年秋から入居が始まる予定。「街全体が実証実験室」という、世界でも類のない試みです。

加えて、ギガキャスト（大型部品を一体成形する技術）、自走組立ライン（コンベアを廃止し車両が自走しながら組み立てる方式）、デジタルツインを用いた「工程1/2」構想（開発・生産リードタイムの半減）など、TPSの思想を次世代のモノづくりに応用しています。

SDVの開発では、トヨタ生産方式の品質作り込み思想とアジャイル開発を融合させる試みも進めています。「現地・現物・現実」というトヨタの哲学が、ソフトウェア開発の世界にも適用されようとしているのです。

弱点1：EV出遅れと中国市場の地位低下

トヨタ最大の弱点は、純電気自動車（BEV）市場での出遅れです。

2024年度のEV年間販売台数は約17.1万台。同年のBYDが180万台超、テスラが180万台弱を販売しているのと比較すると、桁違いに小さい数字です。

トヨタは2026年に年間150万台のEV販売を「基準」として掲げていましたが、2024年に100万台へと下方修正。さらに、次世代EVの量産開始も2026年から2027年へ延期されました。

特に中国市場では、BEV需要が世界一速いペースで拡大しており、トヨタの中国シェアは縮小傾向にあります。中国EVメーカー（BYD、Geely、NIO、XPeng、Li Autoなど）の急成長、テスラ上海工場の生産拡大、中国政府のEV優遇政策などが、トヨタを圧迫しています。

「マルチパスウェイ」という戦略は、HEVが好調な間は支持されますが、世界全体が完全EV化に向かうと、トヨタは追いつくのが難しくなる可能性があります。

弱点2：地政学リスクと米国関税

トヨタは、米国市場が最大の利益源です。2025年度業績では、米国市場が営業利益の大部分を支えていると推測されています。

ところが、トランプ政権が日本車に対する追加関税を引き上げる可能性が浮上しています。日本車に最大25%の関税が課されれば、トヨタの米国事業の収益は大きく悪化します。

トヨタは米国内に複数の生産拠点を持っていますが、すべての車種を米国で生産しているわけではなく、日本やメキシコからの輸入も多数あります。関税の影響を最小化するには、生産拠点のさらなる米国シフト、価格転嫁、サプライチェーン再編が必要ですが、いずれも巨額の投資と時間を要します。

加えて、台湾海峡情勢、ロシア・ウクライナ戦争、中東情勢、ホルムズ海峡、紅海など、世界中の地政学リスクが、トヨタのサプライチェーンと販売に影響を及ぼし得ます。

弱点3：ソフトウェア・デジタル化での遅れ

トヨタはハードウェア（モノづくり）で世界トップですが、ソフトウェア・デジタル化では明らかに遅れています。

テスラのOTAアップデート、Apple CarPlay、Android Auto、Google Maps、各社の自動運転技術、コネクテッドカーサービスなどが、自動車のユーザー体験を根本から変えつつあります。

トヨタはWoven Cityの実証実験、トヨタコネクティッドの設立、Arene OS（独自の車載OS）の開発などで対応していますが、テスラやBYDのソフトウェア・ファーストの開発速度には及ばないという評価が多いです。

「ハードウェアからソフトウェアへ」という業界全体の移行の中で、トヨタが従来の強みを維持できるか、不透明な部分があります。

弱点4：人口減少と国内市場の縮小

日本国内市場は、トヨタにとって象徴的な意味を持ちますが、長期的には縮小が避けられません。

日本の若年層の「車離れ」は深刻で、特に都市部の20～30代では運転免許の取得率も低下傾向にあります。シェアリングエコノミー（カーシェア、ライドシェア）、公共交通機関の充実、リモートワークの普及などが、「車を所有する」インセンティブを弱めています。

2024年の日本国内新車販売台数は約442万台で、ピーク時（1990年の777万台）から約4割減。トヨタは日本国内で年間約150万台のシェアを持っていますが、これは今後さらに縮小していく可能性があります。

加えて、日本の少子高齢化、人口減少（2008年ピーク）は、長期的にトヨタの国内事業を圧迫します。

弱点5：環境規制対応のコスト

世界各国で、自動車の環境規制が厳格化しています。

EU：2035年までに内燃機関車（ICE）の新車販売を禁止（一部見直し議論あり）。 カリフォルニア州：2035年までにZEV（ゼロエミッション車）以外の新車販売禁止。 中国：NEV比率規制、CAFC（企業平均燃費）規制、デュアルクレジット制度。 日本：2030年代の燃費規制強化、グリーン成長戦略。

これらの規制対応には、巨額の投資が必要です。EV開発、バッテリー工場建設、水素インフラ整備、e-fuel開発、サプライチェーンのカーボンニュートラル化など、年間数千億～数兆円規模の投資を継続する必要があります。

「マルチパスウェイ」を維持するには、複数の技術領域に同時並行で投資する必要があり、これがコスト構造を圧迫します。

弱点6：認証不正問題と品質ブランドの傷

2023年から2024年にかけて、トヨタとそのグループ会社（ダイハツ、豊田自動織機、日野自動車など）で、相次いで認証不正・品質試験データ偽装の問題が発覚しました。

ダイハツ工業は、衝突安全試験の不正により、2023年12月から国内の全車種で出荷停止という前代未聞の事態に。豊田自動織機もエンジン認証で不正が発覚。トヨタ自動車本体でも、いくつかの車種で認証不正が指摘されました。

これらの問題は、「トヨタは品質に厳格」「世界一信頼できるメーカー」というブランドイメージに、大きな傷をつけました。

豊田章男会長（前社長）は記者会見で謝罪し、再発防止策を打ち出していますが、影響は完全には払拭できていません。トヨタの90年以上にわたって築き上げた「信頼」というブランド資産を、どう再構築するかが課題です。

弱点7：株式持ち合いと「物言う株主」への対応

トヨタはケイレツ企業との株式持ち合いを長年維持してきました。これは安定経営とサプライチェーン強化に寄与しましたが、近年は「資本効率の低さ」「コーポレートガバナンスの不透明性」として批判される側面もあります。

「物言う株主」と呼ばれるアクティビスト株主は、トヨタに対し、株式持ち合いの解消、ROEの向上、株主還元の強化、取締役会の独立性などを求めています。

2024年6月の株主総会では、豊田章男会長の再任への反対票が大きく集まりました（出席株主のうち約7割が賛成、約3割が反対）。これは、トヨタのコーポレートガバナンス改革を求める株主の声が無視できなくなっていることを示しています。

長期的には、トヨタも欧米企業並みのガバナンス強化、株主還元、資本効率改善が求められる可能性があります。

弱点8：労働組合・賃上げ圧力と人件費上昇

日本国内では、長期にわたる賃上げ圧力が高まっています。2023～2025年の春闘では、トヨタも大幅な賃上げを実施しました。

トヨタの賃上げは、日本企業全体の春闘相場を左右する「ベンチマーク」的存在です。「トヨタが上げれば、他社も上げる」という連鎖が、日本社会全体で起きています。

しかし、賃上げは人件費を直接押し上げます。グローバル競争の中で、コスト競争力をどう維持するかは、トヨタの永続的な課題です。

加えて、欧米の自動車労組（UAWなど）も、米国でのトヨタ生産拠点の賃上げ要求を強めています。

弱点9：FCV（水素）戦略の遅延

トヨタは、長年「水素社会」のビジョンを掲げ、FCV（燃料電池車）への投資を続けてきました。MIRAI、レクサスLF-FC、FC商用車などを展開しています。

しかし、水素インフラの整備が世界的に遅々として進まないことから、FCVの普及スピードは当初の期待を大幅に下回っています。MIRAIの世界販売台数は累計でも2万台程度に留まり、商業的には「失敗」とも評価される状況です。

水素ステーションは日本で約160か所、世界全体でも約700か所程度。これに対し、ガソリンスタンドは日本だけで2万8,000か所以上、世界全体ではガソリンスタンドが数十万、EV急速充電は世界で数百万拠点に達しています。

水素エコシステムを支える技術と市場規模が、まだ十分に成熟していないため、FCVへの巨額投資の回収が見えにくい状況です。

弱点10：「カイゼン文化」の海外移植の難しさ

トヨタの最大の強みである「TPS」と「カイゼン文化」は、日本独自の組織文化と密接に結びついています。

日本以外の工場や子会社で、同じレベルでTPSを徹底することは、長年の課題です。米国、欧州、中国、ASEAN、南米などの工場では、現地の労働文化、教育水準、労使関係などにより、日本ほどの精密な改善活動を維持するのが難しいケースがあります。

加えて、Z世代以降の日本の若い従業員も、「現場主義」「カイゼン」「長時間労働」「忠誠心」という伝統的なトヨタ文化への適応度合いが変わりつつあります。

「TPSを世界中で維持・進化させ続けられるか」は、トヨタの長期的な競争力に直結する問題です。

まとめ ～ 「したたか戦略」が試される転換点

トヨタの生産方式×マルチパスウェイ戦略を、改めて整理しましょう。

強みとしては、TPS（トヨタ生産方式）による徹底したムダ排除と品質作り込み、ジャスト・イン・タイムと自働化、カイゼン文化と人材育成、HEV技術での世界的リーダーシップ、マルチパスウェイ戦略による柔軟性、200以上の国・地域での販売網、ケイレツによる強固なサプライチェーン、Woven Cityなどモビリティカンパニーへの変革投資、2025年3月期で営業利益5兆円超という史上最高益の財務基盤、90年以上にわたって築いてきたブランド信頼。

ただし弱点も多数あります。EV出遅れと中国市場の地位低下、地政学リスクと米国関税、ソフトウェア・デジタル化での遅れ、人口減少と国内市場の縮小、環境規制対応のコスト、認証不正問題と品質ブランドの傷、株式持ち合いと「物言う株主」への対応、労働組合・賃上げ圧力と人件費上昇、FCV（水素）戦略の遅延、「カイゼン文化」の海外移植の難しさ。

トヨタの本質的な強さは、「短期的なブームに乗らず、長期視点で実需を見極める」という、徹底した現実主義にあります。

EVブームの最中も、ハイブリッドを「現実解」として磨き続けたこと。「150万台のEV」という目標を、需要動向に応じて柔軟に下方修正したこと。次世代EVの量産開始を1年延期したこと――これらすべてが、「したたか戦略」と評される所以です。

しかし、自動車業界は今、テスラ・BYDのような「異業種からの破壊者」が台頭する大変革期にあります。「ハードウェアのトヨタ」が、「ソフトウェアとエコシステムの時代」にも勝ち続けられるか――これが今後10年の最大の経営課題です。

私たちが毎日街中で見かけるトヨタ車1台の背後には、TPSという世界的な経営手法、ケイレツ企業との90年にわたる関係、世界中の工場での絶え間ないカイゼン、何百万人もの従業員・サプライヤーの労働、そして「現実解を貫く」という経営哲学が結晶しています。

ビジネスを設計する人にとって、トヨタの事例は「徹底したムダ排除と品質作り込み」「ブームに乗らず実需を見る判断力」「多様な選択肢を残すリスク分散戦略」「人と機械の協働」「長期視点での経営判断」――多面的な教訓を提供してくれます。

次にトヨタ車に乗るときには、その1台に込められた90年の経営哲学と、世界最大の製造業の知恵に、ほんの少し思いを馳せてみてください。

参考資料

• トヨタ自動車株式会社 公式IRサイト https://global.toyota/jp/ir/
• トヨタ自動車「2025年3月期 決算説明資料」https://global.toyota/jp/ir/library/financial-results/
• Toyota Times「今期2つの重点テーマ トヨタ変革へ佐藤社長が示したこと」（2025年5月）https://toyotatimes.jp/toyota_news/financial_results_2025/006_2.html
• 日経クロステック「トヨタがEVの『基準』を下方修正、実需に見合わぬ戦略はリスク大」https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00001/09740/
• 日経クロステック「トヨタのHEV販売が5年で2.4倍に拡大へ、EVはわずか17万台の低調ぶり」https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00001/09254/
• ダイヤモンド・オンライン「トヨタ、EVからPHEVへのシフト鮮明！EV150万台販売目標は『事実上引き下げ』」https://diamond.jp/articles/-/343583
• 財界オンライン「トヨタが次世代EVの投入を延期 混沌期を生き抜く〝したたか戦略〟」https://www.zaikai.jp/articles/detail/4630
• カーディーラーブログ「トヨタの電動戦略最前線：新技術・充電インフラ・ユーザー視点で見る2025年以降」https://cardealer.blog/ev/toyota-electric2025/
• 戦略分析ラボ「【トヨタ自動車戦略分析①】電動化とモビリティ革新の強みと課題」https://note.com/strategies/n/ndf12c91bf950
• オートモーティブ・ジョブズ「トヨタ 2030年に向けた電動車戦略の全体像」https://automotive.and-pro.jp/article/29446/
• 技術オフィスTech-T「トヨタのEV戦略の考察 ～販売トレンドから～」https://www.tech-t.jp/toyota-bev-strategy/
• Reinforz Insight「2024年、トヨタ自動車の冷静な戦略：EV市場減速の中での好業績」https://reinforz.co.jp/bizmedia/21917/
• 大野耐一『トヨタ生産方式 脱規模の経営をめざして』ダイヤモンド社、1978年
• 若松義人『なぜトヨタは「強い」のか』日本経済新聞出版社
• 豊田英二『決断 私の履歴書』日本経済新聞社
• Jeffrey K. Liker『The Toyota Way』McGraw-Hill、2003年
• 日本経済新聞、東洋経済オンライン、Bloomberg、Financial Times、Reutersのトヨタ関連報道