ブリヂストンのタイヤ世界トップ×ソリューション×脱製造業モデル ～ 「タイヤを売らずに稼ぐ」へ舵を切った世界的ゴムメーカーの変革～

はじめに ～ タイヤは「売り切り」から「サービス」へ

自動車、トラック、バス、航空機、鉱山の超大型ダンプ――あらゆる車両に欠かせないのがタイヤです。そのタイヤの世界で、長年トップクラスのシェアを誇ってきたのが、日本のブリヂストンです。

しかし、近年のブリヂストンは「タイヤを作って売る」という伝統的なビジネスから、大きく舵を切りつつあります。「タイヤを売らずに稼ぐ」――顧客企業にタイヤを貸し、メンテナンスや管理をする。摩耗したら表面のゴムを張り替えて再利用する（リトレッド）。タイヤメーカーが「ソリューションプロバイダー」へと変身を遂げようとしているのです。

その背景には、強い危機感があります。タイヤがコモディティ化し、中国・韓国の新興メーカーが価格競争力で台頭。世界トップ3社（ミシュラン、ブリヂストン、グッドイヤー）の合計シェアは、かつての5割超から4割程度に低下しています。

株式会社ブリヂストン（証券コード5108、東証プライム）は、2024年から3カ年の中期事業計画「24MBP」を推進。最終年2026年の目標は、売上収益4兆8,000億円、調整後営業利益6,400億円、調整後営業利益率13%、ROIC10%、ROE11%、1株配当最低250円、連結配当性向を業界トップレベルの50%へ。約130の生産・研究開発拠点を持ち、150を超える国と地域で事業を展開。

しかし、ブリヂストンのビジネスモデルにも、複数の弱点があります。タイヤのコモディティ化、中国・韓国メーカーの台頭、トランプ関税、ソリューション事業の収益化、欧州・南米事業の赤字――。

本記事では、ブリヂストンの「タイヤ世界トップ×ソリューション×脱製造業」モデルを多角的に分析し、その独自の強さと弱点の両面に迫ります。

ブリヂストンの歴史 ～ 「石橋」から世界企業へ

ブリヂストンの起源は、1931年（昭和6年）、福岡県久留米市で石橋正二郎氏が設立した「株式会社ブリッヂストンタイヤ」です。

社名の「ブリヂストン（Bridgestone）」は、創業者の姓「石橋」を英訳したもの。「石（Stone）」＋「橋（Bridge）」を逆順にして「Bridgestone」としました。

石橋正二郎氏は、もともと地下足袋（じかたび）の製造業から出発。ゴム加工技術を活かして、国産初のタイヤ製造に挑戦しました。

戦後、1950年代～1970年代、日本のモータリゼーション（自動車普及）と共に、タイヤメーカーとして急成長。

1988年、米ファイアストン（Firestone）を約3,300億円で買収。これにより、米国市場での足場を確立し、世界トップクラスのタイヤメーカーに。

1990年代～2000年代、グローバル展開を本格化。世界各地に生産・販売拠点を展開。タイヤ世界トップシェアを維持。

2000年、ファイアストンのタイヤリコール問題（米国で大規模リコール）が発生。

2010年代、タイヤのコモディティ化、中国・韓国メーカーの台頭に直面。

2019年10月、欧州のフリート管理企業を買収し「Webfleet Solutions（ウェブフリート・ソリューションズ）」に社名変更。ソリューション事業への本格進出。

2021年、米国建築資材事業、防振ゴム事業、化成品ソリューション事業を非継続事業に分類（事業譲渡）。「脱製造業」「選択と集中」を加速。

2024年、3カ年中期事業計画「24MBP」を発表。石橋秀一取締役 代表執行役Global CEOのもと、「強いブリヂストン」への変革を推進。

2025年、「緊急危機対策年」と位置づけ、事業再構築を加速。

ブリヂストンのビジネスモデル ～ 4つの事業ポートフォリオ

ブリヂストンのビジネスモデルは、4つの事業ポートフォリオから成り立っています（2024年12月31日時点）。

第一に、「プレミアムタイヤ事業」（コア事業、最大の収益源）。

• 乗用車用タイヤ（PS）
• トラック・バス用タイヤ（TB）
• 鉱山・建設車両用タイヤ（OR）
• 航空機用タイヤ（AC）
• 農業車両用タイヤ（AG）
• モーターサイクル用タイヤ（MC）
• 厳しい事業環境下でも約14%（2025年上期は13%超）の利益率を確保

第二に、「ソリューション事業」（成長事業）。

• 生産財系BtoBソリューション（利益率10%達成）
• Webfleet Solutions（車両フリート管理）
• 「つながるタイヤ」
• タイヤ個体管理システム「easytrack」（2025年正式運用開始）
• リトレッド（更生タイヤ）
• 物流事業者向けソリューション

第三に、「探索事業」。

• 新規事業の種まき
• 将来の成長領域

第四に、「化工品・多角化事業」。

• ゴム・化学関連製品
• 多角化事業

これら4事業の中で、プレミアムタイヤ事業がコア（中核）、ソリューション事業が成長エンジン。ブリヂストンは「タイヤ＋ソリューション」の二本柱で、変革を進めています。

世界タイヤ市場のシェア構造

ブリヂストンが直面する競争環境を整理しておきましょう。

世界タイヤ市場シェア（売上高ベース、2023年）：

• 1位：ミシュラン（フランス）14.4%
• 2位：ブリヂストン（日本）13.3%
• 3位：グッドイヤー（米国）9.0%
• 4位：コンチネンタル（ドイツ）6.5%
• 5位：ピレリ（イタリア）3.7% / 住友ゴム（日本）3.7%

タイヤ業界の地殻変動：

• 2005年と2015年を比べると、ブリヂストンは変わらずトップクラス
• ミシュラン、ブリヂストン、グッドイヤーの上位3社の顔ぶれは不変
• しかし、3社合計シェアは5割超から4割程度に低下
• 中国・韓国の新興メーカーが台頭
• 全体市場規模は拡大、売上は伸びるがシェアは低下

ブリヂストンの危機感：

• 「タイヤがコモディティ化しており、危機意識を持っている」
• 「タイヤ売り切りのビジネスでは生き残れない」
• 「顧客企業の困りごと解決のためのサービスを提供する、ソリューションプロバイダーに変わるしかない」

この危機感が、ブリヂストンの「タイヤを売らずに稼ぐ」ソリューション事業への舵切りの原動力です。

「タイヤを売らずに稼ぐ」ソリューション事業

ブリヂストンの最大の変革が、「タイヤを売らずに稼ぐ」ソリューション事業です。

従来のビジネス（タイヤ売り切り）：

• タイヤを製造して販売
• 顧客がタイヤを購入・管理・交換
• コモディティ化、価格競争

新しいビジネス（ソリューション）：

• 顧客企業にタイヤを貸して、メンテナンス・管理をする
• 顧客はタイヤのローテーションや在庫を考えなくてよい
• タイヤ表面が摩耗したら、適切なタイミングで表面のゴムを張り替えて再利用（リトレッド）
• ブリヂストングループ側がすべて管理
• 資源の有効活用、経済性、環境負荷低減

ソリューション事業の中核：Webfleet Solutions

• 欧州のフリート（車群）管理企業を買収（2019年）
• 物流事業者の車両の位置情報、稼働状況等のデータを取得
• 物流事業者の収益性を高める
• 他社ブランドへの乗り換えを防ぐ効果

「つながるタイヤ」：

• センサー搭載のタイヤ
• 車両移動データ
• タイヤ個体管理システム「easytrack」（2025年正式運用）

アフターマーケットの規模：

• タイヤメーカーは新車向けタイヤの3〜4倍の数量を交換用タイヤとしてアフターマーケットに供給
• タイヤ販売後のソリューション事業の規模は大きい

ブリヂストンは「タイヤ事業（世界首位級シェア）」に「車両移動データ」を組み合わせ、新しいソリューション事業を展開。これが「脱製造業」の核心です。

業績の推移と中期事業計画「24MBP」

ブリヂストンの近年の業績推移を整理しておきましょう。

中期事業計画「24MBP」（2024-2026）の2026年目標：

• 売上収益 4兆8,000億円
• 調整後営業利益 6,400億円
• 調整後営業利益率 13%
• ROIC（投下資本利益率）10%
• ROE（自己資本利益率）11%
• 1株当たり配当金 最低250円
• 連結配当性向 業界トップレベルの50%へ

事業別の状況（2025年上期）：

• プレミアムタイヤ事業（コア事業）：利益率13%超を確保
• ソリューション事業（生産財系BtoB）：対前年大幅増益、利益率10%達成
• 化工品・多角化事業：再構築進行

ビジネスコストダウン：

• 24MBPターゲット：累計約1,000億円を1年前倒しで達成
• 「シン・彦根モデル」（リアル＝匠の技×デジタルの融合）を日本からグローバルへ展開
• モノづくり力に課題のある米欧工場への展開加速

事業再編：

• 21MBP：約160拠点（2019年時点）から約4割減、約50拠点の再編を実行
• 24MBP：特に欧州・南米で「事業の形を変える」
• フランス・南アフリカ工場閉鎖

2025年を「緊急危機対策年」と位置づけ、「強いブリヂストン」「稼ぐ力の強化」、2026年「真の次のステージ」への道筋を描いています。

弱点1：タイヤのコモディティ化

ブリヂストンの最大の構造的弱点は、タイヤのコモディティ化です。

コモディティ化とは：

• 製品の差別化が難しくなり、価格競争に陥ること
• タイヤは技術的に成熟
• 性能差が縮小
• 価格が選定の主要因に

ブリヂストン幹部の危機感：

• 「タイヤがコモディティ化しており、危機意識を持っている」
• 「タイヤ売り切りのビジネスでは生き残れない」

コモディティ化の影響：

• 価格競争の激化
• 利益率の低下
• 中国・韓国メーカーへのシェア流出
• ブランド力の相対的低下

ブリヂストンはソリューション事業（タイヤを売らずに稼ぐ）への転換で、コモディティ化に対抗しようとしています。しかし、主力のタイヤ事業のコモディティ化は、構造的な課題です。

弱点2：中国・韓国メーカーの台頭

タイヤ市場で、中国・韓国の新興メーカーの台頭が脅威となっています。

新興メーカー：

• 中国：中策ゴム、玲瓏輪胎（Linglong）、賽輪（Sailun）等
• 韓国：ハンコック（Hankook）、クムホ（Kumho）、ネクセン（Nexen）

新興メーカーの脅威：

• 価格競争力の高さ
• 廉価輸入品の増加（特に欧州・南米）
• 技術力の向上
• グローバル展開

タイヤ市場の構造変化：

• 上位3社（ミシュラン・ブリヂストン・グッドイヤー）のシェアが5割超→4割程度に低下
• 中国・韓国メーカーがシェアを拡大
• 廉価品ゾーンの流入

ブリヂストンは「廉価輸入品増によるタイヤビジネス市場・業界・収益構造変化加速（特に欧州・南米）」を課題として認識。プレミアム領域へのフォーカスで差別化を図っていますが、新興メーカーの台頭は構造的な脅威です。

弱点3：トランプ関税の影響

ブリヂストンの最大の地政学リスクの一つが、トランプ政権の関税政策です。

2025年の関税状況（ブリヂストン開示）：

• メキシコ・カナダ品：0%（USMCA猶予、12月末まで）
• 中国品：相互関税145%（4月9日〜）→ 30%（5月14日〜）→ 54%（8月13日〜）
• その他地域品：相互関税10%（4月5日〜）→ 国別追加関税適用（8月7日〜）

関税の影響：

• 米国向け輸出タイヤのコスト増
• サプライチェーンの混乱
• 価格転嫁の難しさ
• 販売店・OEM・サプライヤーへのインパクト

ブリヂストンは「現状、動向が定まっておらず不透明な状況のため、2025年連結業績予想数値には織り込まず」「複数のシナリオを構築し、迅速に対応できる体制を整備」としています。

トランプ政権の関税政策は予測困難で、ブリヂストンの北米事業・グローバルサプライチェーンに大きな影響を与えるリスクです。

弱点4：原材料価格・為替変動

ブリヂストンのタイヤ製造は、原材料価格と為替変動の影響を強く受けます。

原材料：

• 天然ゴム
• 合成ゴム（石油由来）
• カーボンブラック
• スチールコード
• 各種化学品

リスク：

• 天然ゴム価格の変動（産地の天候、需給）
• 原油価格（合成ゴム）
• 為替変動（原材料は外貨建て、海外売上も）

ブリヂストンは「原材料価格＆為替変動による売値改定スキームのネガティブ影響」を業績要因として挙げています。原材料価格の上昇を、タイヤの値上げで転嫁する必要がありますが、コモディティ化・価格競争の中で、値上げには限界があります。

為替変動も、グローバル展開するブリヂストンの業績に大きく影響します。

弱点5：欧州・南米事業の赤字・再編コスト

ブリヂストンの欧州・南米事業は、収益性の課題に直面しています。

欧州・南米の状況：

• 廉価輸入品の流入
• 収益構造の悪化
• フランス・南アフリカ工場の閉鎖
• 「事業の形を変える」再構築

事業再編：

• 21MBP：約160拠点（2019年）から約4割減、約50拠点再編
• 24MBP：特に欧州・南米で再構築
• 南米：赤字継続も、2025年1Qをボトムに赤字幅改善

リスク：

• 工場閉鎖のコスト（人員整理、設備処理）
• 再編の実行リスク
• 労働組合との交渉（特に欧州）
• 再構築の効果が出るまでの時間

ブリヂストンは大規模な事業再編を進めていますが、欧州・南米の構造的な収益性課題の解決には、時間とコストがかかります。

弱点6：ソリューション事業の収益化

ブリヂストンの成長エンジンであるソリューション事業は、まだ収益化の途上です。

ソリューション事業の課題：

• Webfleet Solutions（フリート管理）の事業化
• 「つながるタイヤ」のサービス大枠は見えてきたが、事業化の時期は段階的
• リトレッド（更生タイヤ）の拡大
• タイヤ個体管理「easytrack」（2025年正式運用開始）

リスク：

• ソリューション事業の収益貢献がまだ限定的
• 「脱製造業」への転換に時間
• データ活用ビジネスの難しさ
• 競合（他タイヤメーカー、IT企業）

ブリヂストンは生産財系BtoBソリューションで利益率10%を達成するなど成果が出始めていますが、ソリューション事業全体が主力のタイヤ事業に匹敵する収益を生むには、まだ時間がかかります。「タイヤを売らずに稼ぐ」モデルの完全な実現は、道半ばです。

弱点7：EV化・自動車市場の変動

ブリヂストンのタイヤ事業は、自動車市場の動向に依存しています。

自動車市場の変化：

• EV（電気自動車）への移行
• EVは車重が重く、トルクが大きい（タイヤへの負荷大）
• EV専用タイヤの需要
• 自動運転
• 自動車市場の変動

リスク：

• EV化に伴うタイヤ要件の変化
• 自動車生産台数の変動
• 新車向けタイヤ（OEM）の需要変動
• EV専用タイヤの開発競争

EV化は、ブリヂストンにとって「EV専用タイヤ」という新需要の機会でもありますが、同時に技術対応のコストとリスク。自動車市場の構造変化（EV、自動運転、SDV）への対応が、ブリヂストンの長期競争力を左右します。

弱点8：北米市場依存

ブリヂストンは、北米市場に大きく依存しています。

北米市場：

• ファイアストン買収（1988年）以来の重要市場
• 米国の自動車・物流市場
• プレミアムタイヤ、ソリューション事業

リスク：

• トランプ関税
• 米国経済の変動
• 米国の自動車生産・販売
• 北米事業の収益性

北米はブリヂストンの最重要市場の一つですが、トランプ関税、米国経済変動、北米事業の構造改革（米欧工場への「シン・彦根モデル」展開）など、課題も多い。北米依存は、ブリヂストンのリスク要因です。

弱点9：設備投資・工場再編の負担

ブリヂストンは、約130の生産・研究開発拠点を持つ、巨大な製造企業です。

設備・工場の課題：

• 約130の生産・研究開発拠点の維持・運営
• 老朽化工場の更新
• 工場再編（閉鎖、統合）のコスト
• 「シン・彦根モデル」の米欧工場展開
• 戦略的成長投資

リスク：

• 工場閉鎖のコスト（人員整理、設備処理）
• 設備投資の負担
• 投資回収の不確実性
• グローバル130拠点の最適化

ブリヂストンは「探索事業を除きROIC5.5%未満の事業なし」を目標に、不採算事業・拠点の整理を進めています。しかし、巨大な製造設備の再編には、時間とコストがかかります。

弱点10：「脱製造業」転換の難しさ

ブリヂストンの最大の挑戦は、「脱製造業」（モノ売りからソリューションへ）の転換そのものです。

転換の難しさ：

• 製造業の組織文化・人材
• ソリューション事業のノウハウ
• データ活用人材（デジタル人材）
• 顧客の意識変革（タイヤを「買う」から「借りる」へ）
• 既存ビジネスとの共存

「脱製造業」への課題：

• ソフトウェア・データ・サービスの組織能力
• IT企業・スタートアップとの競争
• 製造業からサービス業への組織転換
• 収益モデルの転換（売り切りからサブスク・サービスへ）

ブリヂストンは増永明氏（デジタルソリューションセンター長等）を中心にデジタル変革を進めていますが、100年近い製造業の歴史を持つ企業が、ソリューション・サービス企業へ転換するのは容易ではありません。GE（米ゼネラル・エレクトリック）のPredixのように、製造業のデジタル転換には失敗事例も多い。ブリヂストンの「脱製造業」の成否が、長期的な命運を握っています。

まとめ ～ 「タイヤを売らずに稼ぐ」への挑戦

ブリヂストンのタイヤ世界トップ×ソリューション×脱製造業モデルを、改めて整理しましょう。

強みとしては、タイヤ世界2位（売上高ベース13.3%、ミシュランに次ぐ）、約130の生産・研究開発拠点・150超の国と地域での展開、プレミアムタイヤ事業（コア事業、利益率約14%）、ソリューション事業（成長事業、利益率10%）、「タイヤを売らずに稼ぐ」ビジネスモデル、Webfleet Solutions（フリート管理）、「つながるタイヤ」、タイヤ個体管理「easytrack」（2025年正式運用）、リトレッド（更生タイヤ）、鉱山・建設・航空機・農業・モーターサイクル用タイヤ、中期事業計画「24MBP」（2026年売上4.8兆円目標）、配当性向50%（業界トップレベル）、「シン・彦根モデル」（リアル×デジタル）、創業1931年からの90年以上の蓄積、ファイアストン買収（1988年）。

ただし弱点も多数あります。タイヤのコモディティ化、中国・韓国メーカーの台頭（廉価輸入品）、トランプ関税の影響、原材料価格・為替変動、欧州・南米事業の赤字・再編コスト、ソリューション事業の収益化（道半ば）、EV化・自動車市場の変動、北米市場依存、設備投資・工場再編の負担、「脱製造業」転換の難しさ。

ブリヂストンの本質的な挑戦は、「タイヤのコモディティ化・新興メーカー台頭という危機の中で、『タイヤを売り切る』ビジネスから『タイヤを売らずにソリューションで稼ぐ』ビジネスへ転換できるか」という点にあります。

タイヤがコモディティ化し、中国・韓国メーカーが価格競争力で台頭する中、ブリヂストンは「ソリューションプロバイダー」への変身に活路を見出しました。顧客企業にタイヤを貸し、メンテナンス・管理し、リトレッドで再利用し、車両データで物流を最適化する――「タイヤを売らずに稼ぐ」という大胆な発想の転換です。

私たちが何気なく乗る自動車、トラック、バス、飛行機――これらすべてのタイヤの背後に、ブリヂストンの90年以上の技術蓄積、世界2位のタイヤシェア、「タイヤを売らずに稼ぐ」ソリューション事業への変革、Webfleet Solutionsのデータ網、リトレッドの環境技術――これらが結晶しています。

ビジネスを設計する人にとって、ブリヂストンの事例は「コモディティ化への対抗戦略」「製造業のソリューション・サービス化（脱製造業）」「データ活用ビジネスへの転換」「アフターマーケットの収益化」「グローバル工場再編」「危機感を起点とした事業変革」――多面的な教訓を提供してくれます。

10年後、ブリヂストンは依然としてタイヤ世界トップクラスであり続けているでしょうか。「脱製造業」（ソリューション事業）は成功しているでしょうか。中国・韓国メーカーの台頭にどう対応するでしょうか――。それは、現代日本の製造業における興味深いテーマの一つです。

参考資料

• 株式会社ブリヂストン 公式IRサイト https://www.bridgestone.co.jp/ir/
• 株式会社ブリヂストン「2024年業績総括／2025年事業計画」https://www.bridgestone.co.jp/ir/library/result/pdf/r6_4_4_summary_presentation.pdf
• 株式会社ブリヂストン「2025年上期業績総括／通期見込」https://www.bridgestone.co.jp/ir/library/result/pdf/r7_2_summary_presentation.pdf
• 株式会社ブリヂストン「Bridgestone 3.0 Journey Report 統合報告 2025」https://www.bridgestone.co.jp/ir/library/integrated_report/pdf/2025/ir2025_spread.pdf
• 株式会社ブリヂストン「ブリヂストンデータ 2024」https://www.bridgestone.co.jp/corporate/library/data_book/pdf/BSDATA2024.pdf
• ゴム報知新聞NEXT「ブリヂストン、3カ年の新中期事業計画を発表」https://gomuhouchi.com/tire/57353/
• 日経xTECH「あの企業買収の『その後』、”脱製造業”を加速するブリヂストン」https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00001/04663/
• ITmedia ビジネスオンライン「ブリヂストンの変革 『タイヤを売らずに稼ぐ』ビジネスとは？」https://www.itmedia.co.jp/business/articles/1804/04/news022.html
• タイヤ情報ANNEX「ブリヂストンデータ 2024 タイヤ市場シェア」https://www.clg-tire.com/2024/09/post-5181/
• ミシュラン、グッドイヤー、コンチネンタル、住友ゴム、ハンコック等競合企業の公式情報
• 石橋正二郎（ブリヂストン創業者）関連書籍
• 日本経済新聞、東洋経済オンライン、ダイヤモンド・オンライン、Bloomberg等のブリヂストン関連報道