日立製作所のLumada×社会イノベーション事業モデル ～ 「総合電機」から「社会イノベーション企業」へ、大変革を成し遂げた日本最大級の製造業～

はじめに ～ 「選択と集中」で生まれ変わった巨人

かつて日立製作所は、「総合電機メーカー」の代表でした。家電（テレビ、冷蔵庫）、半導体、ハードディスク、発電所、鉄道、建設機械、化学品まで――ありとあらゆる製品を手がける、巨大なコングロマリット（複合企業）。しかし、2009年には当時の製造業として過去最大の約7,873億円という巨額赤字を計上し、経営危機に陥りました。

そこから日立は、徹底した「選択と集中」を断行。上場子会社（日立化成、日立金属、日立建機等）を次々と売却・整理し、家電・半導体・テレビからも撤退。一方で、米グローバルロジック（デジタルエンジニアリング）、スイスABBの送配電事業、米JR（鉄道車両）等を買収し、事業ポートフォリオを大きく転換しました。

そして日立が掲げたのが、「社会イノベーション事業」。IT（情報技術）×OT（制御・運用技術）×プロダクト（製品）を組み合わせ、社会課題を解決するビジネスです。その中核となるのが、デジタル基盤「Lumada（ルマーダ）」。日立が納入してきた発電所・鉄道・工場設備等のデータを、AI・デジタルツインで活用し、顧客価値に変えます。

株式会社日立製作所（証券コード6501、東証プライム）は、新経営計画「Inspire 2027」のもと、「Lumada売上収益比率80%、Lumada Adj. EBITA率20%」を目指す水準として設定。2024年度のLumada関連売上は約2.33兆円。グループ28万人の力を「真のOne Hitachi」として統合し、企業価値向上を目指しています。

しかし、日立のビジネスモデルにも、複数の弱点があります。巨大組織の統合、買収の負担、グローバル競争、Lumadaの実態、景気変動――。

本記事では、日立製作所の「Lumada×社会イノベーション事業」モデルを多角的に分析し、その独自の強さと弱点の両面に迫ります。

日立製作所の歴史 ～ 創業から大変革まで

日立製作所の起源は、1910年（明治43年）、小平浪平が茨城県日立市で創業した電機修理工場（久原鉱業所日立鉱山の工作課）です。

1910年、創業。国産初の5馬力モーターを製作。

「日立」の社名は、創業地の茨城県日立市に由来。

戦前・戦後、モーター、発電機、家電、重電、産業機械等へ多角化。総合電機メーカーへ。

1950年代～1980年代、家電（テレビ、冷蔵庫）、半導体、コンピュータ、発電所、鉄道、産業機械等。日本を代表する総合電機・重電メーカー。

1990年代～2000年代、巨大なコングロマリット。多数の上場子会社（日立化成、日立金属、日立建機等）。

2009年3月期、リーマンショックで約7,873億円の巨額赤字（当時の製造業最大）。経営危機。

2010年代、川村隆・中西宏明氏らのもと、徹底した「選択と集中」。上場子会社の売却・整理、家電・半導体・テレビからの撤退。社会イノベーション事業への転換。

2016年、Lumada（ルマーダ）を立ち上げ。IoTプラットフォーム。

2020年代、米グローバルロジック（約1兆円）、ABBの送配電事業、米JR等を買収。デジタル・グリーン・イノベーションへ。

2024年度、Lumada関連売上約2.33兆円。

2025年4月、新経営計画「Inspire 2027」を発表。德永俊昭社長兼CEO。

現在、日立は、「社会イノベーション企業」へと生まれ変わり、Lumadaを軸に成長を目指しています。

日立製作所のビジネスモデル ～ 3つのセクター

日立製作所のビジネスモデルは、3つのセクターから成り立っています。

第一に、「デジタルシステム＆サービス（DSS）」（成長の中核）。

• ITサービス、システム構築・運用
• グローバルロジック（デジタルエンジニアリング）
• 金融、公共、ヘルスケア等のシステム
• Lumadaの中核

第二に、「グリーンエナジー＆モビリティ（GEM）」。

• エネルギー（送配電、原子力、再生可能エネルギー）
• 日立エナジー（旧ABB送配電事業）
• 鉄道（日立レール、英国・欧州等の鉄道車両・信号）
• 脱炭素・グリーン

第三に、「コネクティブインダストリーズ（CI）」。

• 産業機器、産業用システム
• ビルシステム（エレベーター・エスカレーター）
• 計測・分析、水・環境
• 産業のデジタル化

その他（持分法等）：

• 日立建機（一部売却）
• 日立ハイテク等

事業の特徴：

• 社会イノベーション事業（IT×OT×プロダクト）
• Lumada（デジタル基盤）が横断
• デジタル・グリーン・イノベーション（鉄道）
• グローバル展開（28万人）

日立製作所は、デジタル（DSS）、エネルギー・鉄道（GEM）、産業（CI）の3セクターで、社会イノベーション事業を展開する、日本最大級の製造業です。

Lumada ～ 社会イノベーションのデジタル基盤

日立製作所の戦略の核心が、デジタル基盤「Lumada（ルマーダ）」です。

Lumadaとは：

• 日立が推進する社会イノベーション事業のデジタル基盤
• IT×OT×プロダクトを組み合わせて顧客と共創するプラットフォーム
• 「Illuminate（照らす）」+「Data（データ）」の造語
• 2016年に立ち上げ

Lumadaのビジネスモデル（顧客協創フレームワーク）：

• PLAN（顧客課題の理解とソリューション創出）
• BUILD（IT×OT×プロダクトのソリューション実装）
• OPERATE（運用）
• MAINTAIN（保守）
• この4象限のサイクル

Lumadaの進化：

• Lumada 1.0（2016年〜）：IoTプラットフォーム
• Lumada 2.0（2024中計）：グローバルロジック買収でデジタルエンジニアリング力強化
• Lumada 3.0（Inspire 2027）：ドメインナレッジで強化したAIで社会インフラ全体を変革

インストールベースの活用：

• 日立が納入してきた発電所、鉄道、工場設備等
• 既に社会で稼働している資産がデータの源泉
• データをAI・デジタルツインで活用し顧客価値に変換

Lumadaの業績：

• 2024年度のLumada関連売上 約2.33兆円（前年比12%増）
• FY2021〜2024でCAGR20%以上
• 「Inspire 2027」でLumada売上比率80%を目指す

Lumadaは、日立の「IT×OT×プロダクト」という強みを結集したデジタル基盤。日立が長年納入してきた社会インフラ（発電所、鉄道、工場）のデータを、AI・デジタルツインで活用し、顧客の課題を解決します。これが、日立の社会イノベーション事業の中核です。

「選択と集中」と社会イノベーション事業への転換

日立の最大の経営的成果が、「選択と集中」による事業ポートフォリオの大転換です。

「選択と集中」の歴史：

• 2009年の巨額赤字（約7,873億円）を契機に断行
• 上場子会社（日立化成、日立金属、日立建機、日立物流等）の売却・整理
• 家電、半導体、テレビ、HDDからの撤退
• コングロマリットからの脱却

買収（成長分野へ）：

• 米グローバルロジック（約1兆円、デジタルエンジニアリング）
• スイスABBの送配電事業（日立エナジー）
• 米JR（鉄道車両）、イタリア・アンサルドブレダ（鉄道）
• デジタル・グリーン・イノベーション（鉄道）へ集中

社会イノベーション事業：

• IT×OT×プロダクトで社会課題を解決
• 2015中計から2021中計まで事業ポートフォリオ改革
• 2024中計でオーガニック成長へモードチェンジ
• Lumadaを主軸に

「Inspire 2027」（2025年4月発表）：

• Lumada売上収益比率80%、Lumada Adj. EBITA率20%を目指す水準
• グループ28万人を「真のOne Hitachi」として統合
• ハーモナイズドソサエティ（環境・幸福・経済成長の調和）

生成AI・マイクロソフト提携：

• グループ全体で生成AIに3,000億円を投資、5万人のAI人材
• マイクロソフトとの戦略的提携（Azure OpenAI等）

日立は、2009年の巨額赤字を契機に「選択と集中」を断行し、コングロマリットから「社会イノベーション企業」へと大変革。これは日本企業の事業ポートフォリオ改革の代表的な成功例とされています。

業績の推移と新経営計画「Inspire 2027」

日立製作所の近年の業績推移を整理しておきましょう。

事業構造：

• デジタルシステム＆サービス（DSS）
• グリーンエナジー＆モビリティ（GEM）
• コネクティブインダストリーズ（CI）
• Lumadaが横断

Lumadaの成長：

• 2024年度のLumada関連売上 約2.33兆円（前年比12%増）
• FY2021〜2024でLumada関連収益が約1.5兆円→2.33兆円
• CAGR20%以上
• 事例累計1,409件、ソリューション221件

新経営計画「Inspire 2027」（2025年4月発表）：

• Lumada売上収益比率80%、Lumada Adj. EBITA率20%を「めざす水準」
• DSSセクターのAI活用を成長ドライバー
• FY2024〜FY2027に年率7〜9%の収益成長
• 調整後EBITA率16%以上
• グループ28万人を「真のOne Hitachi」として統合

成長ドライバー：

• 社会インフラへのAI適用
• 生成AI（3,000億円投資、マイクロソフト提携）
• デジタル・グリーン・イノベーション（鉄道）

経営：

• 德永俊昭社長兼CEO
• オーガニック成長へのモードチェンジ

日立は、Lumadaを軸に成長を続け、「Inspire 2027」でLumada売上比率80%、社会インフラへのAI適用を目指しています。

弱点1：巨大組織（28万人）の統合

日立製作所の課題の一つが、巨大組織（28万人）の統合です。

巨大組織の課題：

• グループ28万人
• グローバルな組織（買収企業含む）
• 「真のOne Hitachi」への統合
• 多様な事業・文化

リスク：

• 巨大組織の統合・管理
• 買収企業（グローバルロジック、日立エナジー等）の統合
• 組織文化の違い
• 意思決定の複雑さ

日立は、グループ28万人、グローバルな組織（買収企業含む）を抱える巨大企業。「真のOne Hitachi」として統合することを目指していますが、多様な事業・文化・地域の統合は容易ではありません。巨大組織の統合が、課題です。

弱点2：大型買収（グローバルロジック等）の負担

日立は、大型買収で成長分野を強化していますが、その負担があります。

大型買収：

• グローバルロジック（約1兆円、デジタルエンジニアリング）
• ABBの送配電事業（日立エナジー）
• 鉄道（米JR、イタリア・アンサルド等）

リスク：

• 買収の負担（のれん、有利子負債）
• 買収企業の統合（PMI）
• のれん減損リスク
• 買収価格の妥当性

日立は、グローバルロジック（約1兆円）、日立エナジー等の大型買収で成長分野を強化しましたが、これらは多額ののれん・負債を生みます。買収企業の統合・シナジー創出、のれん減損のリスク。大型買収の負担が、課題です。

弱点3：グローバル競争（IT・エネルギー・鉄道）

日立は、各事業分野でグローバルな競合に直面しています。

主要競合：

• IT・デジタル：アクセンチュア、IBM、富士通、グローバルIT
• エネルギー（送配電）：シーメンス、GE、シュナイダー
• 鉄道：シーメンス、アルストム、ボンバルディア、中国中車（CRRC）
• 産業：シーメンス、GE等

競争のポイント：

• デジタル・AI
• グローバル展開
• 技術力
• 価格

リスク：

• 各分野のグローバル巨人との競争
• シーメンス（IT・エネルギー・鉄道で競合）
• 中国メーカー（鉄道等）

日立は、IT（アクセンチュア等）、エネルギー（シーメンス、GE）、鉄道（シーメンス、アルストム、中国中車）等、各分野でグローバル巨人と競争。特にシーメンスは、IT・エネルギー・鉄道で日立と競合する強力なライバル。グローバル競争が、構造的な課題です。

弱点4：Lumadaの実態・定義

日立のLumadaは、その実態・定義に議論があります。

Lumadaの課題：

• Lumada売上収益比率80%を目指す
• しかし、Lumadaの定義・範囲が広い
• 「Lumada関連売上」に何が含まれるか
• 純粋なデジタル事業との区別

リスク：

• Lumadaの定義の曖昧さ
• 実態（どこまでが「デジタル」か）
• 投資家の評価
• 数字の信頼性

日立は「Lumada売上比率80%」を目指していますが、Lumadaの定義・範囲が広く、「Lumada関連売上」に従来の製品・サービスがどこまで含まれるかという議論があります。純粋なデジタル事業との区別が曖昧との指摘も。Lumadaの実態・定義が、評価上の課題です。

弱点5：景気変動・設備投資への依存

日立の事業は、景気変動・設備投資に依存しています。

景気変動の影響：

• 産業機器、鉄道、エネルギー、ITは企業・政府の投資に依存
• 景気循環
• 設備投資の変動
• インフラ投資

リスク：

• 景気後退による投資抑制
• 設備投資の減少
• インフラ投資の変動
• 大型プロジェクトの変動

日立の事業（産業、鉄道、エネルギー、IT）は、企業・政府の設備投資・インフラ投資に依存します。景気後退は、投資を抑制し、日立の業績に影響。景気変動・設備投資への依存が、構造的なリスクです。

弱点6：大型プロジェクトの遂行リスク

日立は、大型・長期のプロジェクト（鉄道、エネルギー等）が多く、遂行リスクがあります。

大型プロジェクトの課題：

• 鉄道車両・信号システム
• 発電・送配電プラント
• 大型ITシステム
• 工期・コスト

過去の事例：

• 英国の鉄道事業（車両のトラブル、契約見直し）
• 大型プロジェクトのコスト超過

リスク：

• 大型プロジェクトのコスト超過・損失
• 工期遅延
• 技術的リスク
• 海外プロジェクトのリスク

日立は、鉄道（英国・欧州等）、エネルギー、ITの大型・長期プロジェクトが多く、コスト超過・工期遅延のリスク。過去には英国の鉄道事業でトラブルも。大型プロジェクトの遂行リスクが、課題です。

弱点7：為替変動

日立は、グローバルに事業を展開しており、為替変動の影響を受けます。

為替リスク：

• ドル、ユーロ、ポンド（英国鉄道）、各通貨
• グローバルな事業（海外売上比率が高い）
• 円安：海外利益の円換算額増加（プラス効果）
• 円高：円換算額減少

日立は、グローバルに事業を展開し（海外売上比率が高い）、為替変動の影響を受けます。円安は海外利益の円換算額を増やしますが、円高転換すれば円換算業績にネガティブ影響。為替変動が、グローバル企業・日立の業績に影響します。

弱点8：生成AI・デジタルの競争

日立は、生成AI・デジタルの競争に直面しています。

生成AI・デジタルの課題：

• 生成AIへの3,000億円投資、マイクロソフト提携
• LumadaへのAI適用
• アクセンチュア、グローバルIT、クラウド大手との競争
• AI技術の世代交代

リスク：

• 生成AIの競争
• デジタル人材の確保
• クラウド大手との関係
• 技術の急速な変化

日立は、生成AIに3,000億円を投資し、マイクロソフトと提携してLumadaへのAI適用を進めていますが、アクセンチュア・グローバルIT・クラウド大手との競争は激しい。デジタル人材の確保、AI技術の世代交代も課題。生成AI・デジタルの競争が、課題です。

弱点9：脱炭素・エネルギー転換への対応

日立のエネルギー事業は、脱炭素・エネルギー転換の影響を受けます。

脱炭素の課題：

• 日立エナジー（送配電）：再生可能エネルギーの送配電
• 原子力
• グリーン・イノベーション
• 脱炭素対応

リスク：

• 脱炭素政策の変化
• 原子力の社会的受容
• 再エネ・送配電投資
• エネルギー転換のスピード

日立のエネルギー事業（日立エナジー、原子力）は、脱炭素・エネルギー転換の影響を受けます。再生可能エネルギーの送配電は成長機会ですが、原子力の社会的受容、脱炭素政策の変化、投資負担というリスク。脱炭素・エネルギー転換への対応が、課題です。

弱点10：成長の持続性とROEの維持

日立は、「選択と集中」後の成長の持続性とROEの維持が課題です。

成長持続性の課題：

• 「選択と集中」は成功
• オーガニック成長へのモードチェンジ
• Lumadaの成長持続
• ROE・利益率の維持向上

リスク：

• 構造改革後の成長の持続
• Lumadaの成長鈍化リスク
• ROE・EBITA率の維持
• 次の成長ドライバー

日立は、「選択と集中」で生まれ変わり、Lumadaを軸に成長してきましたが、今後はオーガニック成長（自律的成長）への転換が課題。Lumadaの成長持続、ROE・利益率（Adj. EBITA率20%目標）の維持向上、次の成長ドライバーの創出が必要。成長の持続性とROEの維持が、課題です。

まとめ ～ 「選択と集中」で生まれ変わった社会イノベーション企業

日立製作所のLumada×社会イノベーション事業モデルを、改めて整理しましょう。

強みとしては、1910年創業の歴史、日本最大級の製造業（グループ28万人）、2009年の巨額赤字からの「選択と集中」による大変革、社会イノベーション事業（IT×OT×プロダクト）、Lumada（デジタル基盤、2024年度売上約2.33兆円、CAGR20%以上）、3セクター（DSS、GEM、CI）、グローバルロジック（デジタルエンジニアリング）、日立エナジー（送配電）、日立レール（鉄道）、インストールベース（社会インフラのデータ）、生成AI投資（3,000億円、マイクロソフト提携）、新経営計画「Inspire 2027」（Lumada売上比率80%目標）、德永社長CEOの経営。

ただし弱点も多数あります。巨大組織（28万人）の統合、大型買収（グローバルロジック等）の負担、グローバル競争（シーメンス等）、Lumadaの実態・定義、景気変動・設備投資への依存、大型プロジェクトの遂行リスク、為替変動、生成AI・デジタルの競争、脱炭素・エネルギー転換への対応、成長の持続性とROEの維持。

日立製作所の本質的な強さは、「2009年の巨額赤字を契機とした徹底した『選択と集中』により、総合電機のコングロマリットから『社会イノベーション企業』へと生まれ変わった」点にあります。

日立は、かつて家電から半導体、発電所まで手がける巨大なコングロマリットでしたが、2009年の約7,873億円という巨額赤字を契機に、徹底した「選択と集中」を断行。上場子会社や家電・半導体・テレビから撤退する一方、グローバルロジック（デジタル）、日立エナジー（送配電）、日立レール（鉄道）等を買収し、事業ポートフォリオを大転換しました。

そして掲げたのが「社会イノベーション事業」。日立が長年納入してきた社会インフラ（発電所、鉄道、工場）のデータを、デジタル基盤「Lumada」とAI・デジタルツインで活用し、顧客の課題を解決します。IT×OT×プロダクトという日立独自の強みを結集したこのモデルは、日本企業の事業改革の成功例とされています。

私たちが乗る鉄道、暮らしを支える電力（送配電）、工場やビルのシステム、そして社会全体のデジタル化――これらすべての背後に、日立製作所の115年の歴史、「選択と集中」の大変革、Lumada、社会イノベーション事業――これらが結晶しています。

ビジネスを設計する人にとって、日立製作所の事例は「危機（巨額赤字）を契機とした大変革」「『選択と集中』の断行」「コングロマリットからの脱却」「IT×OT×プロダクトの融合（社会イノベーション）」「デジタル基盤（Lumada）の構築」「大型M&Aによる事業転換」――多面的な教訓を提供してくれます。

10年後、日立はLumada売上比率80%を達成しているでしょうか。社会インフラへのAI適用を実現しているでしょうか。シーメンス等のグローバル巨人と competeできているでしょうか――。それは、現代日本の製造業・経営における興味深いテーマの一つです。

参考資料

• 株式会社日立製作所 公式IRサイト https://www.hitachi.co.jp/IR/
• 日立製作所「新経営計画 Inspire 2027（2025年4月28日）」https://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2025/04/0428/f_0428pre.pdf
• 日立製作所「統合報告書2024」https://www.hitachi.co.jp/IR/library/integrated/2024/ar2024j.pdf
• 週刊BCN+「日立製作所、長期目標でLumadaの売上比率を全社の80％に」https://www.weeklybcn.com/journal/news/detail/20250501_209710.html
• note「[LumadaでIoT王者？] 日立製作所 2025年3月期決算説明会」https://note.com/honest_murre2984/n/n5e7d80fa9053
• 「日立製作所のLumada事業の最新動向と分析（2024〜2025年）」https://yorozuipsc.com/uploads/1/3/2/5/132566344/a2d6d9e4e9e9b944cda3.pdf
• シーメンス、GE、アクセンチュア、アルストム、富士通等競合企業の公式情報
• 小平浪平・日立製作所の企業史関連書籍、川村隆・中西宏明氏らの経営改革に関する書籍
• 日本経済新聞、東洋経済オンライン、週刊BCN等の日立製作所関連報道