楽天グループの経済圏モデル ～ 70サービスを「ポイント」で結ぶ巨大エコシステムの真実～

はじめに ～ 「楽天会員」は気づかぬうちに2億人

朝、楽天市場で日用品を注文する。お昼の決済は楽天Pay。ランチを「楽天ぐるなび」で予約する。仕事の合間に楽天証券で投資信託をチェック。帰り道、楽天モバイルの基地局を見上げながら帰宅。夜、楽天トラベルで来週末の旅行を予約。楽天ブックスで本を購入。楽天TVで映画を観る。寝る前に楽天銀行のアプリで残高確認。楽天Edyの残高チャージ。すべての支払いで楽天ポイントが貯まる――。

このような「楽天漬けの1日」を送る人は、日本にどれくらいいるでしょうか。楽天会員IDは2024年第1四半期時点で1.42億、世界では19億人。日本人の大多数が、何らかの形で楽天サービスを使っています。

私自身、楽天市場、楽天カード、楽天証券、楽天モバイル、楽天ブックスを日常的に使い、楽天ポイントは年間数万円分貯まっています。完全な「楽天経済圏住民」というわけではありませんが、生活の節々で楽天サービスに頼っています。

楽天グループの2024年度通期連結売上収益は2兆2,792億円（前年同期比10.0%増）、創業以来28期連続の成長を達成。楽天モバイルがEBITDA単月黒字化を達成し、楽天市場の流通総額は6兆円規模、楽天カードの年間ショッピング取扱高は24兆円を突破、楽天証券の総合口座数は1,200万口座、楽天銀行の単体預金残高は12兆円を突破。連結Non-GAAP営業利益とIFRS営業利益で通期黒字化も達成しました。

しかしその一方で、2025年通期では営業利益73%減、最終赤字1,778億円という、7年連続赤字も報じられています。楽天モバイル契約数は1,000万回線突破したものの、依然として黒字化への道のりは険しい状況です。

なぜ楽天はここまで多角化したのか。経済圏モデルとは何か。そして、最大の弱点である楽天モバイルの構造的問題はどうなるのか。本記事では、楽天グループの「経済圏×多角化×ポイントロイヤリティ」モデルを多角的に分析します。

楽天の歴史 ～ インターネットショッピングモールから巨大経済圏へ

楽天の起源は、1997年2月、現会長兼社長の三木谷浩史氏（当時31歳）が、興銀（日本興業銀行）を退職し、起業した「エム・ディー・エム（後の楽天）」です。

当初、わずか6人のメンバーで開始したインターネットショッピングモール「楽天市場」は、楽観的に見ても成功は不可能と思われていました。当時、Eコマースという概念自体が日本にほぼ存在せず、消費者がインターネットで物を買う習慣もありませんでした。

それでも三木谷氏は、「楽天主義」と呼ばれる独自の経営哲学（楽観する、学習する、ライバルを認める、つなぐ、走り続ける）のもと、地道に出店店舗を増やしていきました。1997年5月のサービス開始時、出店店舗はわずか13店舗。

転換点は2000年4月の東証マザーズ上場でした。これにより、知名度と資金を獲得した楽天は、急速な事業拡大に乗り出します。

2003年に旅行サービス「マイトリップ・ネット（後の楽天トラベル）」買収、2004年に「DLJディレクトSFG証券（後の楽天証券）」、2005年に「ステート・バンク・オブ・インディア・ジャパン（後の楽天銀行）」、2008年に「楽天カード」を発足、2014年に「Viber」「Ebates（後の楽天Rakuten Rewards）」、2018年に楽天モバイル参入、2019年にプロ野球東北楽天ゴールデンイーグルス、Jリーグヴィッセル神戸、楽天FC、楽天TV、楽天ペイ、楽天証券、楽天Kobo、楽天ふるさと納税、楽天マガジン、楽天ビック、楽天インサイト、楽天車検、楽天ブックスなど、ありとあらゆる事業を拡大していきました。

2019年4月、楽天は通信事業（楽天モバイル）に本格参入。これが楽天の歴史で最大の挑戦であり、最大の苦難となります。

2024年12月、楽天モバイルがEBITDA単月黒字化を達成。2025年第3四半期には楽天グループ全体が5年ぶりに黒字化を達成。長いトンネルを抜けつつあります。

楽天経済圏というビジネスモデル

楽天グループのビジネスモデルを一言で言うと、「経済圏」です。

経済圏とは、楽天が提供する多数のサービス（楽天市場、楽天カード、楽天モバイル、楽天証券、楽天銀行、楽天トラベル等）を、共通のID（楽天会員）と共通のロイヤリティプログラム（楽天ポイント）で繋ぎ、消費者が楽天サービスを使えば使うほどメリットを享受できる、巨大なエコシステムのことです。

楽天経済圏の中核を成すのが、「楽天ポイント」です。楽天ポイントは1ポイント=1円の共通通貨として位置づけられ、楽天市場、楽天カード、楽天モバイル、楽天証券、楽天銀行、楽天トラベル、楽天ブックス、楽天ふるさと納税、楽天車検、楽天Edy、楽天ペイ、楽天ビック、楽天Kobo、ローソン、マクドナルド、ミスタードーナツ、出光ガソリンスタンド、サンドラッグ、すきや等の楽天ポイント加盟店――あらゆるサービス利用でポイントが貯まり・使える仕組みです。

このポイントが「楽天サービスを使うほどお得」というインセンティブを生み、消費者を経済圏内に囲い込みます。

SPU（スーパーポイントアッププログラム）は、楽天経済圏の威力を象徴する仕組み。楽天市場で買い物をするとき、楽天カード、楽天モバイル、楽天証券、楽天銀行、楽天ひかり、楽天トラベル、楽天ブックスなど、楽天サービスの利用状況によって、ポイント還元率が倍増する仕組み。最大16倍（時期によって変動）にもなり、「楽天サービスを全部使えば、楽天市場での買い物は実質16%還元」という強烈なインセンティブを提供します。

加えて、お買い物マラソン、楽天スーパーセール、5と0のつく日キャンペーン、ご愛顧感謝デーなど、ポイント還元率を一時的に上げるキャンペーンを年中展開。「ポイ活」と呼ばれる、ポイント獲得を最適化する消費行動が、日本中の楽天会員に広がっています。

クロスユース戦略

楽天経済圏の本質は、「クロスユース」――顧客に複数の楽天サービスを使ってもらうこと――にあります。

ある顧客が楽天市場だけを使う場合、その顧客のLTV（Life Time Value、生涯顧客価値）は限られています。しかし、楽天カードも使い、楽天モバイルも契約し、楽天証券で投資し、楽天銀行で口座を開設すれば、その顧客のLTVは何倍にもなります。

楽天は、SPUなどを通じてクロスユースを強力に推進してきました。「楽天モバイルを契約すれば、楽天市場のポイント還元率がアップ」「楽天証券口座を開設すれば、楽天市場で得点アップ」「楽天銀行と楽天証券を連携すれば、預金金利が優遇」――。

このクロスユース戦略の成果は、データに表れています。楽天モバイル契約者の流通総額（取扱高）は、非契約者と比較して、楽天市場で約1.5倍、楽天トラベルで約1.1倍、楽天カードで約1.3倍多いという調査結果が出ています。「楽天モバイル契約者は、楽天経済圏の重課税ユーザー」というわけです。

楽天モバイルという賭け

楽天グループの近年最大の戦略的決断が、2018年の楽天モバイル参入です。

楽天モバイルは、NTTドコモ、KDDI（au）、ソフトバンクに続く、日本の第4のMNO（Mobile Network Operator、移動体通信事業者）として、2020年4月に本格サービスを開始。

参入の戦略的意義は、いくつかあります。

第一に、楽天経済圏の中核となる「日常的な接点」を確保する。スマホは現代人の最も使われる端末であり、ここを押さえることで、楽天の他サービスへの誘導力が強化されます。

第二に、通信費という「定額継続収益」を獲得する。ECは購買頻度に左右されますが、通信費は毎月確実に発生する収益源です。

第三に、独自データの蓄積。位置情報、通信パターン、利用デバイスなどのデータが、他の楽天サービスのマーケティングに活用できます。

第四に、低価格通信プランで顧客を獲得し、楽天経済圏に取り込む。「Rakuten最強プラン」は、データ無制限で月額3,278円（税込）という競争的価格。

ところが、楽天モバイル事業は当初から極めて困難な道のりでした。

基地局整備のための巨額設備投資、KDDIへのローミング費用、通信品質問題（屋内エリアの弱さ、地下での通信不能等）、政府の携帯料金値下げ要請でNTTドコモ「ahamo」など廉価プランの台頭、社員数の急増による人件費膨張――。

楽天モバイル単体では、2024年度通期で売上収益2,839億円（前年同期比26.2%増）、Non-GAAP営業損失2,163億円（前年同期比850億円改善）、EBITDA赤字538億円（前年同期比987億円改善）と、徐々に改善傾向にあります。2024年12月にはEBITDA単月黒字化を達成しました。

2025年第3四半期には契約数950万回線、2025年11月には1,000万回線を突破。三木谷氏が黒字化の目安として掲げてきた「800万回線」を大きく上回りました。

各セグメントの状況

楽天グループの事業セグメントを、2024年度通期決算で見ていきましょう。

第一に、「インターネットサービス」。楽天市場、楽天トラベル、楽天ブックス、楽天Kobo、楽天ふるさと納税、楽天インサイト、楽天TVなどのEC・コンテンツサービス。2024年度国内EC流通総額は5兆9,550億円。「Rakuten最強翌日配送」の導入店舗拡大により物流事業が成長。インバウンド需要回復で楽天トラベルも好調。

第二に、「フィンテック」。楽天カード、楽天銀行、楽天証券、楽天ペイ、楽天Edy、楽天保険、楽天損害保険、楽天Wallet（暗号資産）など。楽天カードの年間ショッピング取扱高は24兆円突破。楽天証券は2023年10月の国内株式取引手数料無料化後も増収増益、口座数は1,200万を達成（新NISA追い風）。楽天銀行の単体預金残高は12兆円突破。楽天ペイメントも通期営業黒字達成。

第三に、「モバイル」。前述の通り、楽天モバイル、楽天ひかり、楽天モバイル法人事業など。2024年度売上収益4,407億円（前年同期比20.9%増）、Non-GAAP営業損失2,089億円（前年同期比1,056億円改善）。

国内外70サービスのポートフォリオ

楽天グループは、現在30の国・地域から70を超えるサービスを世界約19億ユーザーに提供しています。

代表的なサービスを挙げると：

• 国内EC：楽天市場、楽天24、Rakuten Direct、楽天ブックス、楽天Kobo、楽天ふるさと納税、楽天ビック、楽天モバイル、楽天インサイト
• 旅行：楽天トラベル、Rakuten Travel
• 金融：楽天カード、楽天銀行、楽天証券、楽天ペイ、楽天Edy、楽天Wallet、楽天損害保険、楽天生命
• 通信：楽天モバイル、楽天ひかり、Viber
• メディア：楽天TV、楽天マガジン、楽天Music、Rakuten Sports、Pancho、楽天Kobo、Rakuten Viki
• 海外：Ebates（米国キャッシュバックサイト、楽天Rewardsへ改名）、Viber（メッセージング）、Rakuten Kobo（カナダ電子書籍）、Lyft（出資、米国ライドシェア）、Pinterest（過去出資、後に売却）
• スポーツ：東北楽天ゴールデンイーグルス（プロ野球）、ヴィッセル神戸（J1、2024年連覇）、楽天FC、FCバルセロナ・スポンサー（過去）

これら70超のサービスが、楽天会員ID、楽天ポイント、SPUを軸に連携しています。

業績の推移 ～ 5年ぶり黒字化と1,000万回線

楽天グループの近年の業績を整理しておきましょう。

2024年度通期：連結売上収益2兆2,792億円（前年同期比10.0%増、創業以来28期連続成長、過去最高）。連結Non-GAAP営業利益およびIFRS営業利益で通期黒字化達成。楽天モバイルEBITDA単月黒字化を達成。

2025年度第2四半期：売上収益第2四半期として過去最高の5,964億円。楽天モバイルがEBITDA前年同期比191億円改善の56億円まで拡大。

2025年度第3四半期：楽天グループが5年ぶりに黒字化。売上6,286億円（前年同期比10.9%増）、Non-GAAP営業利益386億円（前年同期比212.8%増）、IFRS営業利益8億円。

2025年11月：楽天モバイル契約数1,000万回線突破。

ただし2025年12月期は売上10%増ながら営業利益73%減、最終赤字1,778億円という報道も。7年連続赤字が続く一方で、Non-GAAPベースでは改善傾向。2026年も約2,000億円規模の設備投資が続く見通し。

「みずほ楽天カード」とのアライアンス

楽天グループは、近年、外部企業との戦略提携も強化しています。

2025年、みずほフィナンシャルグループとの「みずほ楽天カード」を発表。みずほ銀行と楽天カードの提携カードで、楽天経済圏の機能をみずほ顧客にも展開する戦略です。

これは「楽天経済圏の更なる拡大」と「資本提携によるシナジー」を狙ったものです。

ヴィッセル神戸も2024年にJ1リーグ二連覇と天皇杯優勝を果たし、ブランドイメージ向上に寄与しています。

弱点1：楽天モバイル赤字の継続と巨額設備投資

楽天グループの最大の弱点は、楽天モバイル事業の継続赤字です。

楽天モバイルは2024年度通期で2,000億円超のNon-GAAP営業損失を計上。1,000万回線を突破しても、「規模の経済が働かない」逆説が露呈しています。基地局投資やローミングコストが想定以上に重く、ユーザー増加がそのままコスト増に直結しているという指摘があります。

「構造的に損益分岐点が後ろ倒しになっている可能性」と戦略コンサルタントは分析しています。

加えて、2026年も約2,000億円規模の設備投資を継続する方針。プラチナバンド（700MHz帯）の整備、屋内・地下エリアの品質改善、5G展開など、通信キャリアとして最低限のサービスレベルを確保するための投資が不可欠です。

「黒字化が見えない、終わりのない設備投資」――これが楽天モバイルの構造問題の本質です。

弱点2：ARPUの伸び悩みと値上げできないジレンマ

通信ビジネスの収益性は、ARPU（1ユーザーあたり売上）に左右されます。

楽天モバイルのARPUは2,873円（前年同期比72円増）と、改善傾向にはあります。「エコシステムARPU」（楽天モバイルユーザーのグループサービス増収額を反映した指標）は736円。

ところが、エコシステムARPUは四半期を追うごとに徐々に下がっています。新規ユーザーが「ポイ活」や「楽天経済圏」に関心を持たない傾向が増えているためです。

加えて、通信料金の競争が激化。2024年10月にahamoが30GB化を仕掛け、KDDIやソフトバンクも追随。オンライン専用プランで見れば、20GB超30GB以下であれば楽天モバイルよりも安い料金もしくはほぼ同額で利用できる状況に。

楽天モバイルは「値上げしない」方針を維持していますが、これは利益確保を犠牲にしています。「ARPU向上のための値上げ」と「契約者離反防止のための価格維持」のジレンマが、長期化しそうです。

弱点3：ソフトバンクとの構造的格差

楽天グループの苦境を際立たせるのが、競合・ソフトバンクとの構造的な差です。

ソフトバンクは2025年度第3四半期において、売上・利益ともに堅調な成長を維持。通信事業という安定収益基盤の上に、PayPay、LINE、AI・データセンター事業といった高付加価値領域を積み上げ、「稼ぐ構造」を確立しています。

一方の楽天は、EC、金融、ポイントといった「楽天経済圏」を武器にするものの、モバイル事業の赤字を他事業で補填する構図が続きます。「ソフトバンクは通信を”キャッシュカウ”として、次の成長領域に投資するフェーズに入っている。一方、楽天は通信を”育てる側”にあり続けている」――この差は時間とともに拡大する可能性が指摘されています。

弱点4：ECの競争激化

楽天市場は依然として日本のEC市場で大きなシェアを持ちますが、競争は年々激化しています。

第一に、Amazon Japan。圧倒的な品揃え、即日配送、プライム会員などで強力なロイヤリティを構築。

第二に、Yahoo!ショッピング（LINEヤフー）。LINEとの統合、PayPayとの連携で、楽天経済圏と直接競合。

第三に、SHEIN、Temu、Aliexpressなど、中国系格安EC。ファッション、雑貨領域で急成長。

第四に、メルカリのC2C、ZOZOTOWN、ヨドバシ.com、専門店EC（ABCマートオンラインショップ、ニトリ通販等）。

第五に、ライブコマース（楽天ライブショッピング、Amazon Live、Instagram Live等）の台頭。

楽天市場の流通総額は6兆円規模を維持していますが、市場全体での相対的シェアは縮小傾向。「楽天市場ならではの差別化」をどう打ち出すかが、長期的な課題です。

弱点5：楽天カードの収益性プレッシャー

楽天カードの年間ショッピング取扱高は24兆円を突破し、日本最大級のクレジットカードに成長しました。

しかし、楽天カードの収益性には複数のプレッシャーがあります。

第一に、加盟店手数料率の引き下げ圧力。経済産業省、公正取引委員会などが、クレジットカード加盟店手数料の引き下げを促進。楽天カードもこの圧力に対応する必要があります。

第二に、ポイント還元コスト。楽天カードの基本ポイント還元率1%（楽天市場では+1%~16%）は、ユーザーには魅力的ですが、楽天にとっては大きなコスト負担。

第三に、コード決済（PayPay、d払い、au PAY、メルペイ等）との競争。コード決済はクレジットカード手数料より低い加盟店手数料を提供し、若年層を中心にシェアを伸ばしています。

第四に、不正利用・チャージバックリスク。クレジットカード不正利用は年々増加しており、楽天カードも対策コストが膨張しています。

弱点6：海外事業の不振と撤退の歴史

楽天は過去、複数の海外事業に投資してきましたが、多くは期待通りの成果を出せませんでした。

海外Eコマースでは、Buy.com（米国、2010年買収）、Play.com（英国、2011年買収）、Priceminister（フランス、2010年買収）、Tradoria（ドイツ）、Ikeda（ブラジル）、Bling Nation（米国）など多数を買収しましたが、多くを撤退または閉鎖。

近年は「Rakuten Rewards（旧Ebates、米国キャッシュバックサイト）」「Viber（メッセージング、グローバル）」「Rakuten Kobo（カナダ電子書籍）」など、いくつかの海外サービスが残っていますが、いずれも楽天経済圏の中核事業とは言い難い規模です。

海外Lyft（米国ライドシェア）出資は、2019年のLyft上場で売却益を確保したものの、長期事業化はできず。

「日本の楽天経済圏」は強力ですが、これを海外に展開するモデルは確立できていません。

弱点7：「楽天市場」のショップ依存と品質問題

楽天市場のビジネスモデルは、Amazonの「直営販売中心」とは異なり、「マーケットプレイス型」（出店店舗が販売主体）です。

これは、楽天が在庫リスクを取らずに規模拡大できるメリットがある一方、複数の課題があります。

第一に、出店店舗の品質バラツキ。商品説明の誤り、配送遅延、返品対応の遅さ、偽物販売、二重価格表示などが、楽天市場の評価を下げる要因に。

第二に、出店店舗の高ロイヤリティ（5～8%の手数料）への不満。一部の優良店舗が、自社EC、Amazon、Yahoo!ショッピング、ZOZOTOWNなどに販路を分散させる動きが続いています。

第三に、「楽天モール内モール」のような構造で、検索結果の上位は広告ベースで決まりがちに。利用者が「本当に良い商品」を見つけにくくなる傾向。

第四に、楽天24やRakuten Directなど、楽天自身が直販する事業との競合（自社カニバリゼーション）。

弱点8：政治的・規制リスク

楽天グループは、規模が大きくなるほど、政治的・規制リスクに直面します。

第一に、独占禁止法リスク。楽天市場の「送料無料ライン制」を巡って、公正取引委員会が2020年に立ち入り検査を実施。出店店舗との関係性が問題視されました。

第二に、携帯電話料金の値下げ圧力。政府主導の料金値下げ要請は、楽天モバイルの低価格戦略を相対化し、競争優位を削いでいます。

第三に、楽天モバイル基地局を巡る不正取引・資金還流の報道（2025年）。下請け運送会社の業績が2年で3倍に膨張し、不正取引と資金還流が指摘される事件が報じられました。これは楽天モバイル事業のガバナンスへの疑問を生んでいます。

第四に、フィンテック規制。楽天銀行、楽天証券、楽天カード、楽天ペイ、楽天Walletなど、フィンテック事業は金融庁の厳格な規制下にあります。

弱点9：複雑すぎるサービスとUXの問題

楽天経済圏は、70以上のサービスから成る巨大エコシステムです。

これは強みである一方、ユーザー体験の複雑さも生んでいます。

「SPUを最大化するには、楽天モバイル契約、楽天カード作成、楽天証券口座開設、楽天銀行口座開設、楽天ひかり契約、楽天ブックス購入、楽天Kobo購入、楽天トラベル予約、楽天Pay設定、楽天ふるさと納税利用、楽天ビューティー利用、楽天ファッション購入、楽天ペイ買い物等が必要」――これは普通の消費者には複雑すぎます。

「ポイ活」を極めるには相当な情報収集と最適化が必要で、これに興味のない一般消費者には、楽天経済圏の魅力は届きにくい構造があります。

加えて、各サービスのUI/UX設計がバラバラで、統一感が弱い印象も指摘されます。Apple、Googleのようなシームレスな体験には及ばないという声も。

弱点10：三木谷浩史氏への過度な依存

楽天グループは、創業者・三木谷浩史氏のリーダーシップに極めて強く依存しています。

三木谷氏は1965年生まれで、2024年時点で59歳。楽天モバイル黒字化、楽天経済圏拡大、グローバル展開、AI活用――すべての戦略的判断を主導しています。

「三木谷曲線」と呼ばれる、限界を超えた努力で突出した成果を求めるカルチャーは、楽天の競争力の源泉ですが、同時に組織への重圧でもあります。

後継者育成は重要な課題。長期的には、三木谷氏がいなくても楽天経済圏が回り続けるガバナンスの構築が必要です。

まとめ ～ 「楽天経済圏」が次のステージへ進めるか

楽天グループの経済圏モデルを、改めて整理しましょう。

強みとしては、楽天会員1.42億人・世界19億ユーザーの圧倒的なユーザー基盤、共通ポイント・SPUによる強力なロイヤリティ、70以上の多彩なサービスのクロスユース戦略、楽天市場6兆円・楽天カード24兆円・楽天証券1,200万口座・楽天銀行12兆円・楽天モバイル1,000万回線という各事業の規模感、2024年度連結Non-GAAP営業利益・IFRS営業利益黒字化、創業以来28期連続成長、ヴィッセル神戸など各種スポーツ・エンタメ事業、グローバル展開（Viber、Kobo等）、AI活用とエージェント型ツール展開、みずほFGなど大手との戦略提携、創業者・三木谷浩史氏の経営哲学とリーダーシップ。

ただし弱点も多数あります。楽天モバイル赤字の継続と巨額設備投資、ARPUの伸び悩みと値上げできないジレンマ、ソフトバンクとの構造的格差、ECの競争激化、楽天カードの収益性プレッシャー、海外事業の不振と撤退の歴史、楽天市場のショップ依存と品質問題、政治的・規制リスク、複雑すぎるサービスとUXの問題、三木谷浩史氏への過度な依存。

楽天の本質的な強さは、「インターネットショッピングモール」から始まり、ありとあらゆるサービスを「ポイント」と「会員ID」で繋ぐ巨大な経済圏を作り上げたことにあります。

楽天モバイルという巨大な賭けは、まだ完全には成功していません。しかし、楽天経済圏全体は確実に強固化しています。1,000万回線という通信ユーザー基盤、24兆円のカード取扱高、12兆円の銀行預金――これらが噛み合い始めると、楽天経済圏は次のステージに進む可能性を秘めています。

私たちが何気なく使う楽天市場、楽天カード、楽天モバイル、楽天証券の背後には、四半世紀にわたって築き上げられた巨大エコシステム、独特のロイヤリティ設計、創業者・三木谷氏のビジョンが結晶しています。

ビジネスを設計する人にとって、楽天の事例は「経済圏というビジネスモデルの威力」「ロイヤリティプログラムの設計力」「多角化と集中のバランス」「クロスユース戦略」「巨大インフラ事業（通信）への参入の困難さ」――多面的な教訓を提供してくれます。

楽天経済圏が、ソフトバンクや他の競合との競争を超えて、本当の意味で「日本の生活インフラ」となれるか――その答えは、これからの数年で出るでしょう。

参考資料

• 楽天グループ株式会社 公式IRサイト https://corp.rakuten.co.jp/investors/
• 楽天グループ株式会社「2024年度通期および第4四半期決算ハイライト」https://corp.rakuten.co.jp/news/press/2025/0214_01.html
• 楽天グループ株式会社「統合報告書 2024 Rakuten Driven by Innovation」https://corp.rakuten.co.jp/investors/assets/doc/documents/ar_2024_all_jp.pdf
• 楽天グループ株式会社「株主・投資家の皆様へ」三木谷浩史氏メッセージ https://corp.rakuten.co.jp/investors/policy/message.html
• ビジネスジャーナル「楽天モバイル、1千万回線到達＆売上10％増でも利益73％減…1778億円損失の構造問題」https://biz-journal.jp/company/post_393653.html
• 通販通信ECMO「楽天、売上収益が第2四半期として過去最高に…今後は楽天モバイルとの連携強化が鍵」https://www.tsuhannews.jp/shopblogs/detail/74685
• ITmedia Mobile「”値上げしない”楽天モバイルが好調、楽天経済圏でのシナジーも発揮 第3四半期決算」https://www.itmedia.co.jp/mobile/articles/2511/13/news132.html
• テクノエッジ「楽天グループが5年ぶりの黒字化。収益改善した楽天モバイルに残された課題は？」石野純也氏 https://www.techno-edge.net/article/2024/11/18/3836.html
• 東洋経済オンライン「2025年の通信業界を占う『楽天モバイル』の動向 大躍進の勢いは続くか、真価が問われる1年に」https://toyokeizai.net/articles/-/847302
• 日経クロステック「楽天は携帯の単月黒字化達成となるか、経済圏競争は囲い込みによる体験価値向上が鍵」堀越功氏・榊原康氏対談 https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/03057/011000002/
• note「楽天グループの経営課題と経営戦略（2023～2025年）by Deep Research」IT navi https://note.com/it_navi/n/n4c9b5897a099
• 三木谷浩史『成功のコンセプト』幻冬舎、2007年
• 三木谷浩史『たかが英語！』講談社、2012年
• 山口絵理子『マザーハウス』講談社（楽天との関連）
• 公正取引委員会、総務省、経済産業省、消費者庁の楽天関連報告書
• 日本経済新聞、東洋経済オンライン、ダイヤモンド・オンライン、Bloomberg等の楽天関連報道