ドン・キホーテの圧縮陳列＋多業態モデル ～ 「混沌」を武器にした小売の異端児～

はじめに ～ あの「混沌」は計算されたものだった

深夜の街を歩いていて、ふと黄色いペンギンのキャラクターと派手な看板が目に入る。「驚安の殿堂」――そう、ドン・キホーテです。

中に入ると、商品が天井までびっしりと積まれ、通路は狭く、手書きのPOPがあちこちから「これがオススメ！」「今月の特売！」「店長の自信作！」と叫んでいます。BGMはあの有名なテーマソング「ミラクル・ショッピング」。商品カテゴリーが意味不明な配置で並んでおり、ベビー用品の隣に大人のおもちゃがあったり、家電の横にお菓子が積まれていたりします。

普通のスーパーやドラッグストアとは、明らかに違う空間。最初に来店した人は、誰もが「カオスだ」「迷子になりそう」と感じるはずです。

ところが――気がつくと、私たちは予定にない商品を3つも4つもカゴに入れて、レジで何千円も支払っている。

私自身、ドン・キホーテに行くと、「明日の朝食用のパンを買うだけ」のつもりが、なぜか半額のスニーカー、限定スイーツ、福袋、面白い形のホッチキスを買って帰ってきます。妻にいつも「また余計なもの買って」と呆れられます。

これは、私だけの体験ではないはずです。ドン・キホーテを運営するパン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH、旧ドンキホーテHD）は、2024年6月期に売上高2兆950億円超を達成し、35期連続増収という日本企業として極めて稀な記録を更新中。営業利益は1,400億円超、すでに日本の小売業界トップクラスの規模に成長しています。

このカオスは、決して偶然ではありません。すべて、徹底的に「計算された混沌」なのです。

本記事では、ドン・キホーテの「圧縮陳列」「夜間営業」「多業態展開」「権限委譲経営」という独自モデルを多角的に掘り下げ、その強さと、近年顕在化している弱点を率直に分析していきます。

ドン・キホーテの歴史 ～ 西荻窪の小さな店から

ドン・キホーテの歴史は、1978年、東京・荻窪の小さなディスカウントショップ「泥棒市場」から始まります。創業者の安田隆夫氏が、わずか18坪の店舗で、夜遅くまで営業する深夜型のディスカウントショップを始めたのが起源です。

安田氏は、商売を始めた当初、「営業時間中は商品が売れない、深夜になると突然売れ出す」という不思議な現象に気づきました。サラリーマンが仕事帰りに立ち寄る、夜型の若者、深夜勤務者など、深夜の小売需要は意外と大きかったのです。

そこから、「深夜営業」「ジャンク品の格安販売」「圧縮陳列」「手書きPOP」という、後のドン・キホーテのDNAとなる要素が一つずつ確立されていきました。

1989年、府中市に「ドン・キホーテ府中店」を開業し、「ドン・キホーテ」というブランドを使い始めます。チェーン展開がスタートし、1996年に株式店頭公開、2003年には東証一部に上場。

その後、長崎屋の買収（2007年）、ユニーグループの買収（2018年）と、大型M&Aを重ねながら、グループは急速に拡大していきました。

2019年には、社名を「パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）」に変更。これは、太平洋アジアを舞台にしたグローバル小売企業を目指す宣言でもありました。

ドン・キホーテのビジネスモデル ～ 「圧縮陳列」という哲学

ドン・キホーテの最大の特徴が、「圧縮陳列（あっしゅくちんれつ）」と呼ばれる、独自の商品陳列方法です。

これは、店舗の天井から床までを商品で埋め尽くす陳列スタイルです。通路は狭く、商品は積み重ねられ、見渡せないほどの密度で陳列されています。

普通の小売店では「商品を見やすく、選びやすく、清潔に陳列する」のが鉄則です。ところがドン・キホーテは、その逆を行きます。「商品を埋もれさせ、わざと見つけにくくし、雑然と陳列する」――これがドン・キホーテの哲学です。

なぜこんな逆張りの陳列をするのか。答えは「ジャングル化された宝探し空間」を作るためです。

お客は、雑然とした商品の山の中を歩き回り、「何があるんだろう？」と探索する楽しさを感じます。目的の商品を見つけるまでに、予期しない商品との出会いが何度も発生します。「あ、これも欲しいかも」「これ面白い！」と、ついカゴに入れてしまうのです。

実際、ドン・キホーテの店内滞在時間は、一般的なスーパーの約2倍と言われます。そして客単価は、「目的買い」の店より大幅に高くなる傾向があります。

「予定にない買い物」を生み出す装置――これが圧縮陳列の本質です。

手書きPOPという心理戦

ドン・キホーテのもう一つの特徴が、店内に溢れる「手書きPOP」です。

「これは大ヒット！」「店長イチオシ！」「今だけ半額！」「先着20名様限定！」「日本酒好き必見！」「彼女が喜ぶ！」――こうした手書きの黄色いPOPが、商品のすぐ横にびっしりと貼られています。

これらのPOPは、本部が作ったものではなく、各店舗の現場スタッフが自由に書いているのが特徴です。手書きの温かみ、独特のフレーズ、ユーモアたっぷりのキャッチコピーが、商品への興味を喚起します。

「これは買わないと損だ」「みんな買っている」「自分も買おう」と感じさせる、巧みな心理戦が、ドン・キホーテのPOPには詰まっているのです。

POPの効果は科学的にも証明されており、「商品名だけが表示されている商品」と「魅力的なPOPが付いた商品」では、売上が数倍違うことが知られています。ドン・キホーテはこの手書きPOPの効果を、業界の中でも最も徹底的に活用している企業の一つです。

「権限委譲」という独特な組織運営

ドン・キホーテの強さの背景にあるのが、「現場への徹底した権限委譲」という組織運営です。

通常の大手チェーン店では、本部が商品の仕入れ、価格、陳列、販促、店舗運営を集中管理します。これにより、全店で均質な品質とサービスが提供されます。

ところがドン・キホーテは、その逆を行きます。商品の仕入れ、価格設定、陳列方法、POPの作成、販促戦略を、店舗のスタッフ（特に店長と各売場担当者）に大きく委ねています。

その結果、ドン・キホーテの店舗は、それぞれ違う品揃え、違う陳列、違う雰囲気になります。同じドン・キホーテでも、新宿の店舗と渋谷の店舗、池袋の店舗では、まったく違う商品が並んでいるのです。

なぜこんな方針を取るのか。理由は、「地域の客層と需要は、現場が一番よく知っている」からです。新宿は若者と外国人観光客が多い、池袋はオタク系商品が売れる、渋谷はファッション・コスメが強い――こうした地域特性を、現場スタッフが日々の販売データと顧客観察から把握し、品揃えに反映するのです。

これは、本部主導のチェーン展開とは真逆の発想です。リスクはありますが、地域密着の柔軟性と、現場スタッフのやりがい・モチベーションの向上に貢献しています。

深夜営業という戦略

ドン・キホーテは、業界に先駆けて「深夜営業」「24時間営業」を導入した小売チェーンです。多くの店舗が深夜2時頃まで、一部は24時間営業しています。

なぜ深夜営業をするのか。理由は複数あります。

第一に、深夜の小売需要を取り込む。サラリーマンの仕事帰り、深夜勤務者、夜型の学生、子どもが寝てから買い物に行きたい主婦、深夜営業の飲食店スタッフなど、深夜時間帯にも一定の需要があります。

第二に、競合の少ない時間帯で勝てる。コンビニ以外、深夜まで営業している小売店は限られています。深夜帯はドン・キホーテの「独壇場」となり、客が他に逃げない構造を作れます。

第三に、観光客需要を捉える。新宿、渋谷、池袋、心斎橋などの繁華街では、深夜まで遊ぶ観光客の買い物ニーズがあります。免税対応も可能で、インバウンド需要も取り込めます。

第四に、店舗の坪当たり売上が増える。営業時間を長くすれば、固定費（家賃、光熱費の一部、設備費）を売上で薄められます。

ただし、深夜営業は人件費の上昇、防犯リスク、騒音問題など、副作用も多くあります。近年は、地域住民との合意の中で、一部店舗で深夜営業の縮小も行われています。

「驚安の殿堂」というブランディング

ドン・キホーテのキャッチコピー「驚安の殿堂」は、ブランディング戦略として極めて優れています。

「驚安」（驚くほど安い）という独特の造語が、ドン・キホーテのアイデンティティを端的に表現しています。これは「ディスカウントショップ」「激安店」とは違うニュアンスで、「驚きと、安さと、楽しさ」が一体になった体験を訴求しています。

「驚安の殿堂、ドン・キホーテ♪」という、あの有名なテーマソング「ミラクル・ショッピング」も、絶大なブランド認知を生んでいます。一度聞くと耳から離れない中毒性のあるメロディは、店舗の中でも、テレビCMでも、SNS動画でも、何度も流されています。

このテーマソングは、ドン・キホーテのブランドアイデンティティの中核です。「あの曲が聞こえると、ドン・キホーテに行きたくなる」――これは、見事な聴覚マーケティングの成功例です。

公式キャラクター「ドンペン」（青いペンギン）も、長年にわたって愛されているマスコットです。ドン・キホーテのロゴ、店舗、商品パッケージ、SNS、テレビCMなど、あらゆる接点で活躍しています。

多業態展開という拡張戦略

PPIHは、ドン・キホーテ単独のチェーン展開だけでなく、複数の業態を統合する戦略を進めています。

第一に、「メガドン・キホーテ」。総合的な大型店舗で、食品・日用品・家電・衣料・玩具など、さまざまなカテゴリーを取り扱います。郊外型店舗が中心です。

第二に、「アピタ」「ピアゴ」「ユーストア」。2018年にユニーグループ買収により取得した、総合スーパー（GMS）業態です。中部地方を中心に展開しており、PB（プライベートブランド）「情熱価格」を全店導入するなど、ドン・キホーテ流の改革を進めています。

第三に、「長崎屋」。2007年に買収した、ファッション系GMS。

第四に、北米事業の「Marukai」「Tokyo Central」「Mitsuwa Marketplace」「Times Supermarket」。北米の日系・アジア系スーパーマーケットを買収・統合し、米国市場での展開を進めています。

第五に、海外のドン・キホーテ「DON DON DONKI」。シンガポール、香港、タイ、台湾、マカオ、マレーシアなどに展開しており、日本の食品・お菓子・コスメ・雑貨を販売する独特のアジア戦略を取っています。

PPIHは、これらの多業態をシナジー的に運営することで、グループ全体の収益力を高めています。

PB「情熱価格」というイノベーション

近年のPPIHが強化しているのが、プライベートブランド（PB）「情熱価格」シリーズです。

情熱価格は、PPIHが企画・開発し、製造を外部メーカーに委託する独自ブランドです。お菓子、飲料、洗剤、日用品、家電、衣料品など、幅広いカテゴリーで展開されています。

「ナショナルブランドの3～4割安」を目標に、徹底したコスト削減と、ターゲット顧客のニーズに合わせた商品開発を行っています。

特徴的なのが、「ピープルブランド」というコンセプトです。これは、お客様の声を直接商品開発に反映する仕組みで、SNSやアプリでの提案を商品化することもあります。

情熱価格の代表的ヒット商品には、「驚異の1L紙パック飲料」「メガサイズの冷凍ピザ」「コラボお菓子」「電気カイロ」などがあります。原材料費上昇や円安が続く中、低価格で品質の良いPBを充実させることは、顧客のインフレ対策と、PPIHの利益率向上の両方に貢献しています。

PB売上比率は近年20%を超え、PPIHの新たな成長エンジンとなっています。

インバウンド需要の取り込み

PPIHのもう一つの収益源が、インバウンド（訪日外国人）需要です。

ドン・キホーテは、銀座、新宿、渋谷、池袋、心斎橋、難波、博多など、外国人観光客が集まる繁華街に大型店舗を展開しており、免税カウンターも充実しています。

訪日外国人にとって、ドン・キホーテは「日本のおみやげが一度に揃う」「価格が安い」「24時間営業」「免税で買える」「日本の文化を体験できる」――これらすべてを満たす、まさに「神スポット」となっています。

「JAPAN」と書かれたTシャツ、抹茶系のお菓子、ポッキー、ハイチュウ、コアラのマーチ、富士山の置物、日本酒、コスメ（資生堂、SK-II、シーフォーム、化粧水、フェイスマスク、目薬）、おもちゃ、家電、観光土産――これらが、ドン・キホーテのインバウンド売上の主力商品です。

円安の進行も追い風となり、2024年6月期上半期の免税売上高は前年同期比で大幅に増加しました。PPIHは2027年6月期に免税売上1,750億円を目指す方針を打ち出しています。

業績の推移 ～ 35期連続増収という快挙

PPIHは、創業から35期連続で増収を達成しており、これは日本企業として極めて稀な記録です。

2024年6月期の連結業績は、売上高2兆952億円超、営業利益1,406億円、当期純利益887億円と、いずれも過去最高を更新しました。

2025年6月期の業績予想は、売上高2兆2,200億円（前年比6.0%増）、営業利益1,500億円（同7.0%増）。2030年の目標として営業利益2,000億円を掲げています。

時価総額も3兆円に迫る勢いで、日本の小売業界で時価総額上位を維持しています。

弱点1：圧縮陳列モデルの環境への限界

ドン・キホーテの最大の強みである「圧縮陳列」は、現代の小売店経営において、いくつかの構造的な弱点も抱えています。

第一に、火災・防災リスク。商品が天井まで積み上げられた店内は、火災が発生した場合、消火や避難が極めて困難です。実際、過去にドン・キホーテ店舗で火災事故が発生したケースもあり、店舗構造や防火管理に対する批判が出ました。

第二に、バリアフリー対応の難しさ。狭い通路、高い棚、商品の山積みは、車椅子の方、ベビーカー連れの方、高齢者にとって、買い物のしやすさという観点では問題があります。社会的なバリアフリー要求が高まる中、対応コストが増える可能性があります。

第三に、店舗清潔感の確保。商品密度が高い店舗では、清掃や整理整頓が物理的に難しく、衛生面・清潔感での課題が常にあります。

ドン・キホーテも近年、新店舗ではややゆとりのある陳列を取り入れる事例もあり、「カオスとセーフティの両立」という課題に向き合っています。

弱点2：人手不足と権限委譲モデルの綻び

ドン・キホーテの強みである「現場への権限委譲」は、優秀な現場スタッフがいてこそ成立するモデルです。

ところが日本全体で人手不足が深刻化し、特に小売業界では深夜勤務できる人材、現場で創意工夫できる人材の確保が困難になっています。

ドン・キホーテのアルバイト・パートの時給は、競合他社より高めに設定されていますが、それでも採用難の状況が続いています。

権限委譲モデルでは、現場スタッフのレベルが落ちると、店舗ごとのバラツキが大きくなり、品質低下や顧客満足度低下を招きかねません。「面白い商品が見つからない」「POPがつまらない」「店長が変わってから店の魅力が落ちた」――このような評価が増えれば、ドン・キホーテのコアバリューが揺らぎます。

弱点3：オンライン・EC化への対応の遅れ

ドン・キホーテのビジネスモデルは、「リアル店舗での体験」が前提です。「圧縮陳列で宝探し」「手書きPOPとの出会い」「予定にない衝動買い」――これらすべてが、リアル店舗でしか再現できません。

ところが、コロナ禍以降、消費者のオンラインショッピング比率は急上昇しました。Amazon、楽天市場、Yahoo!ショッピング、メルカリ、SHEIN、Temuなど、ECモールでの買い物が日常化しています。

ドン・キホーテも「majica online（マジカ オンライン）」「ドンキ公式アプリ」などのEC・デジタル施策を進めていますが、Amazonや楽天と比べると規模も使い勝手も劣っており、本格的なEC事業の構築には道半ばです。

「リアル店舗体験」というコアバリューを維持しながら、EC化にどう対応するかは、長期的な課題です。

弱点4：人件費・最低賃金上昇への対応

最低賃金の上昇は、ドン・キホーテのような労働集約型のリアル店舗事業に、直接的な圧力をかけます。

特に深夜営業の店舗では、深夜割増賃金（25%増し）、深夜手当などのコストが重くのしかかります。最低賃金が上昇するほど、深夜営業の採算が悪化していきます。

PPIHは、セルフレジ導入、デジタル発注システム、業務効率化などで対応していますが、人件費上昇のスピードに、効率化が追いつかなくなる可能性があります。

弱点5：競合の台頭と価格競争

ディスカウント業界には、強力な競合が続々と参入しています。

業務スーパー（神戸物産）は、業務用食品の小売を強みに急成長中。トライアル（北九州）は、AI・DX技術を活用した次世代スーパーとして急拡大。ロピア（神奈川）は、肉と惣菜の品揃えで人気を集めています。

これらは、ドン・キホーテとは違うアプローチですが、「節約志向の客層」を奪い合う関係にあります。

加えて、Amazon、楽天、ヨドバシカメラのEC、ヤマダ電機、ニトリ、無印良品、コストコ、コンビニ各社など、ジャンル別の強い競合が「特定カテゴリーの安さ」で攻めてきます。

「ドン・キホーテは全部の商品で安いわけではない」という事実が、SNS時代に拡散しやすくなっています。「ティッシュはマツキヨが安い」「お菓子は業スーが安い」「家電はヨドバシのほうが安い」――このような比較がしやすくなる中、「全部揃う」というドン・キホーテの強みが、相対化されつつあります。

弱点6：海外展開の課題

PPIHは海外（特にアジア）でのDON DON DONKI展開や、北米でのアジア系スーパー展開を進めていますが、海外事業はまだ国内ほどの収益性を実現できていません。

シンガポール、香港、タイ、台湾などのDON DON DONKIは、人気を博していますが、現地の物価水準や賃料水準と、日本ブランドのプレミアム要素のバランスが難しく、安定した黒字化までは時間がかかっています。

北米事業も、買収した既存事業の統合に時間がかかり、PPIH全体の利益への貢献はまだ限定的です。

地政学リスク（米中対立、香港情勢、ロシア情勢など）も、海外展開の不確実要素を増やしています。

弱点7：ユニー（GMS）事業の収益性

2018年に買収したユニーグループ（アピタ、ピアゴ、ユーストア）は、PPIHの売上規模を一気に拡大させました。しかし、ユニー事業の収益性は、ドン・キホーテ本体に比べて低い状況が続いています。

GMS（総合スーパー）業態自体が、構造的な転換期にあります。イオン、イトーヨーカドー、西友、長崎屋など、日本のGMSは長年にわたって不調が続いています。

PPIHは、ユニー店舗にドン・キホーテのノウハウを移植し、PB「情熱価格」を全店導入するなど、改革を進めています。しかし、GMSの構造的な不振から完全に脱却するには、まだ時間が必要です。

弱点8：インバウンド依存のリスク

近年のPPIHの好業績は、インバウンド需要に大きく支えられています。円安、コロナ後の旅行需要回復、中国人観光客の戻りなど、複合要因が追い風となりました。

しかしインバウンド需要は、為替、地政学情勢、感染症、自然災害、テロなど、さまざまな外部要因に左右されます。

たとえば、コロナ禍では、インバウンド需要が一時的にほぼゼロになりました。再び同様のショックが起きれば、PPIHの業績は大きく揺らぎます。

また、円高方向への転換、中国経済の停滞、東アジアの地政学リスク顕在化なども、インバウンド需要を冷やす要因です。

「インバウンド頼み」の業績構造は、長期的にはリスク分散が必要な領域です。

弱点9：ブランドの「混沌」イメージとシニア層の取り込み

ドン・キホーテの「混沌」「驚安」「深夜営業」「派手」というブランドイメージは、若者・観光客には魅力的ですが、シニア層には敬遠されがちです。

「店内が騒がしい」「商品が見つかりにくい」「歩きにくい」「サービスが不親切に感じる」――このようなネガティブイメージが、特に60代以上の消費者に根強くあります。

日本の人口の3分の1以上が65歳以上というシニア社会において、シニア層を取り込めないというのは、長期的な市場拡大の制約になります。

PPIHはアピタ・ピアゴでシニア層を取り込もうとしていますが、これは結局GMSモデルの収益性問題に戻ってきます。

弱点10：環境・サステナビリティへの対応

ドン・キホーテの「驚安」「大量陳列」「大量販売」というモデルは、本質的に「大量消費社会」を前提としています。

世界的にサステナビリティ意識が高まる中、「不必要に多くを買わせる」「衝動買いを促す」「使い切れない量の商品を売る」というドン・キホーテのスタイルは、批判の対象になる可能性があります。

過剰包装、食品ロス、サプライチェーンの労働環境、CO2排出など、環境・社会面での課題は、Z世代以降の消費者ほど厳しくチェックする傾向があります。

PPIHもサステナビリティへの取り組みを進めていますが、ビジネスモデルの根本にある「大量消費誘発」という性質を変えるのは容易ではありません。

まとめ ～ 「異端」が生んだ巨大な王国

ドン・キホーテの圧縮陳列＋多業態モデルを、改めて整理しましょう。

強みとしては、圧縮陳列による独特の「宝探し」体験、手書きPOPによる心理戦、現場への徹底した権限委譲、深夜営業による独占市場、「驚安の殿堂」「ドンペン」「ミラクル・ショッピング」というブランディング、複数業態の統合運営、PB「情熱価格」によるイノベーション、インバウンド需要の取り込み、35期連続増収という驚異の成長軌道、創業者・安田隆夫氏の独自経営哲学。

ただし弱点も多数あります。圧縮陳列の安全・防災・バリアフリーリスク、人手不足と権限委譲モデルの綻び、EC・オンライン化への対応の遅れ、人件費・最低賃金上昇への対応、競合（業スー、トライアル、ロピア、コンビニ、ECモール）の台頭、海外展開の課題、ユニー（GMS）事業の収益性、インバウンド依存のリスク、ブランドの「混沌」イメージとシニア層の取り込み難、環境・サステナビリティへの対応。

ドン・キホーテの本質的な強さは、「業界の常識を全て逆転させた異端の発想」にあります。

商品は見やすく陳列する → 圧縮陳列で見えにくくする 本部主導でチェーン運営する → 現場に権限を委譲する 通常営業時間で運営する → 深夜まで営業する ターゲット客層を絞る → 全方位で受け入れる 店舗デザインは統一する → 店舗ごとに個性を出す

これらすべての逆張りが噛み合うことで、ドン・キホーテは唯一無二のポジションを築きました。日本の小売史において、これほど独自の文化を作り上げたチェーンは他にありません。

私たちが何気なく深夜にドン・キホーテへ行き、予定にない3,000円分の商品を抱えて帰ってくる――その背後には、何十年にもわたって磨かれた「カオス商学」とでも呼ぶべき経営科学が動いているのです。

ビジネスを設計する人にとって、ドン・キホーテの事例は「業界の常識を疑うことの威力」「常識の逆を行く戦略の可能性」「現場の創意工夫を引き出す権限委譲の力」「同じカテゴリーでも体験で差別化できる」という、多面的な教訓を提供してくれます。

「みんなが右に行くなら、自分は左に行ってみる」――そんな大胆な発想こそが、ドン・キホーテを生み、35期連続増収という快挙を達成させたのです。

次にドン・キホーテで「予定外の買い物」をするとき、ぜひその「カオス」が緻密に計算されたものであることに、思いを馳せてみてください。あなたがカゴに入れた商品の一つ一つには、現場スタッフの創意工夫と、半世紀にわたる独自経営の歴史が詰まっているのです。

参考資料

• 株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）公式IRサイト https://ppih.co.jp/ir/
• PPIH「2024年6月期 通期決算短信」「2024年6月期 第2四半期決算短信」「IR Report」https://ppih.co.jp/ir/pdf/ereport2024.pdf
• 流通ニュース「PPIH／7～12月増収増益、通期はインバウンド需要回復などで上方修正」https://www.ryutsuu.biz/accounts/q021376.html
• ダイヤモンド・チェーンストアオンライン「PPIH、GMS改革好調で過去最高業績！次はドンキ立て直しで打ち出した3つの方針とは」https://diamond-rm.net/management/91620/
• seventietwo「『ドン・キホーテ』を運営するPPIHの通期決算は計画から1年前倒しで売上高2兆円を達成」https://www.seventietwo.com/ja/business/PPIH_DonQuijote_2024
• 安田隆夫『運（ラック）－ドン・キホーテ創業者の経営反論集』KADOKAWA、2018年
• 安田隆夫『安売り王一代 私の「ドン・キホーテ」人生』文藝春秋、2015年
• 大原透『ドン・キホーテのススメ「ヤンキー」が日本を変える』東洋経済新報社、2014年
• 日経MJ、日経クロストレンド、東洋経済オンラインのドン・キホーテ関連報道
• PPIH「サステナビリティレポート」各年度版
• 公正取引委員会、消費者庁などのPB商品関連資料
• 国土交通省「建築物の防火・避難対策に関する資料」（圧縮陳列関連）
• ドンペン公式SNSアカウント、ドン・キホーテ公式アプリ