ANAホールディングスの航空×LCC×マイレージ×物流複合モデル ～ コロナ4,647億円赤字から営業利益2,079億円V字回復の戦略～

はじめに ～ ANAマイレージクラブ会員4,400万人の意味

私の家族や友人の財布の中には、必ず「ANAマイレージクラブ」のカードが入っています。日本人成人の3人に1人が会員。「飛行機に乗る」だけでなく、Amazon、楽天、コンビニ、ガソリンスタンド、クレジットカード、ホテル――至るところでマイルを貯めて、特典航空券に交換する。これが日本の「マイル経済圏」を支える基盤です。

ANAホールディングス株式会社（証券コード9202、東証プライム）の2024年3月期業績は、売上高2兆559億円、営業利益2,079億円（過去最高益）、純利益1,570億円。営業利益率は初めて10%を超えました。国際線旅客収入7,281億円（前期比+68%増）が初めて国内線（6,449億円）を上回る歴史的な転換点。

2025年3月期売上見通し2兆1,900億円。2026年度の営業利益目標2,000億円以上必達。

ANAマイレージクラブ会員約4,400万人、就航率98.7%、SKYTRAX 5スター12年連続。FSC（フルサービスキャリア）のANAブランド、LCCのPeach、FSCとLCCの長所を併せ持つAirJapanの3ブランドを展開。

2025年8月、日本貨物航空（株）グループ化。物流事業へ本格進出。

しかし、ANAホールディングスのビジネスモデルにも、複数の深刻な弱点があります。コロナで顕在化した航空業界の脆弱性、為替・燃料費変動、JALとの寡占でもLCC・海外勢との競争、SAF（持続可能な航空燃料）への巨額投資負担、人手不足、地政学リスク――。

本記事では、ANAホールディングスの「航空×LCC×マイレージ×物流」モデルを多角的に分析し、その独自の強さと弱点の両面に迫ります。

ANAの歴史 ～ 1952年「日本ヘリコプター輸送」から73年

ANAの起源は、1952年12月27日、米森源治郎氏らが東京で設立した「日本ヘリコプター輸送株式会社」です。

当時の事業：

• ヘリコプターによる輸送・遊覧飛行
• 写真撮影、空中広告
• 日本航空（JAL）が国際線・主要国内線を独占する中、ニッチ市場で生き残り

1957年、「全日本空輸（All Nippon Airways、ANA）」に社名変更。

1958年、極東航空と合併、国内線の本格運航開始。

1970年代、日本の高度成長期に、国内線の主要キャリアに成長。「JAL=国際線、ANA=国内線」という棲み分け。

1985年、初の国際線就航（東京-グアム）。これがANAの国際線進出の起点。

2000年代、「Star Alliance」（スターアライアンス）加盟（1999年）。Lufthansa、United、Singapore Airlines等との提携で国際線網拡大。

2012年、LCC「Peach Aviation」を設立（最初の本格的なLCC）。

2013年、ANAホールディングス株式会社へ持株会社制移行。

2020年、コロナ禍で航空需要消失。2021年3月期売上7,286億円、営業損失4,647億円という巨額赤字。総額4,000億円の劣後特約付シンジケートローン契約。

2022年、コロナ収束で需要回復開始。

2024年2月、エアージャパン（AirJapan）を新ブランドとして運航開始（成田-バンコク線）。FSCとLCCの長所を併せ持つ新業態。

2024年3月期、売上2.06兆円、営業利益2,079億円（過去最高）。コロナ前最高益（1,966億円）を超える完全V字回復。

2025年8月、日本貨物航空（株）グループ化。物流事業強化。

ANAホールディングスのビジネスモデル ～ 4つの事業

ANAホールディングスのビジネスモデルは、4つの主要事業から成り立っています。

第一に、「航空事業」（最大の収益源）。

3ブランド体制：

• ANAブランド（FSC）：プレミアム・高サービス・国際線中心
• Peach（LCC）：低価格・短中距離・レジャー需要
• AirJapan（中距離国際線）：FSCとLCCの長所を併せ持つ新業態（2024年2月就航、ボーイング787、300席2クラス制）

事業内容：

• 国際線旅客（売上8,055億円、構成比35.6%）
• 国内線旅客（7,039億円、31.1%）
• LCC旅客（Peach・AirJapan）
• 国際線・国内線貨物（2,179億円、9.6%）

第二に、「マイレージ・ライフバリュー事業」。

• ANAマイレージクラブ（会員4,400万人）
• ANA Pay
• クレジットカード会社からのマイル販売
• 提携店舗（コンビニ、ガソリンスタンド、Amazon等）
• ANAショッピング A-style
• ANAビジネスソリューション

第三に、「旅行事業」。

• ANAセールス
• ANAトラベラーズ
• 国内・海外パッケージツアー
• ダイナミックパッケージ

第四に、「商社事業・その他」。

• ANA Strategic Research Institute
• ANA Cargo（貨物事業）
• 日本貨物航空（NCA、2025年8月グループ化）
• 機内食、整備、空港地上業務
• 不動産

これら4事業が、相互に連携しながら、ANAホールディングスの「航空グループ」を形成しています。

マイレージ事業 ～ 安定収益の隠れた柱

ANAホールディングスの隠れた強みの一つが、マイレージ事業です。

ANAマイレージクラブ会員数：約4,400万人。日本の成人の約3割が会員。

マイル獲得方法：

• ANA・スターアライアンス航空券購入
• ANAカード（クレジットカード）の利用
• 提携店舗（コンビニ、ガソリンスタンド、ホテル、レストラン、Amazon等）
• ポイント交換（Pontaポイント、楽天ポイント等）
• ANA Pay
• 各種キャンペーン

マイル使用方法：

• 特典航空券（国内線・国際線）
• 座席アップグレード
• 提携店舗での支払い
• ANAショッピング
• 旅行商品

マイレージ事業の収益構造：

• クレジットカード会社からのマイル販売：銀行・カード会社がマイルを購入してカード会員に付与
• 前受金モデル：マイル販売時に収入計上、特典航空券として使われる際に費用計上
• 失効マイル：使用されないマイルは収益として残る
• 提携店舗からの手数料

この「前受金モデル」は、ANAにとって極めて優れた財務構造：

• 安定的なキャッシュフロー
• 為替・燃料変動の影響を受けにくい
• 航空需要変動のリスクヘッジ

加えて、ANA Pay、ANAペイメントなどの非航空事業も拡大中。「マイレージ・ライフバリュー事業」として、独立したセグメントに育っています。

コロナからのV字回復

ANAの最大の特徴の一つが、コロナ禍からの劇的なV字回復です。

コロナ前後の業績推移（連結営業利益）：

• 2019年3月期：1,650億円
• 2020年3月期：608億円（コロナ初期）
• 2021年3月期：▲4,647億円（過去最大赤字）
• 2022年3月期：▲1,731億円（赤字継続）
• 2023年3月期：1,200億円（黒字復帰）
• 2024年3月期：2,079億円（過去最高益）
• 2025年3月期見通し：1,700億円
• 2025年度（2026年3月期）見通し：2,000億円必達

連結売上高：

• 2019年3月期：2兆583億円
• 2021年3月期：7,286億円（コロナ底）
• 2022年3月期：1兆203億円
• 2023年3月期：1兆7,074億円
• 2024年3月期：2兆559億円
• 2025年3月期：2兆1,900億円見通し
• 2025年度見通し：2兆4,800億円（さらに拡大）
• 2025年度：2兆2,618億円（過去最高）

V字回復の主因：

• 国際線旅客需要の急回復（特に訪日インバウンド）
• 円安による訪日客増加
• 国内線レジャー需要の回復
• LCC（Peach）の好調
• 国際線旅客単価の上昇
• 国際線旅客収入が初めて国内線を超える

国際線旅客収入7,281億円（2024年3月期、前期比+68%増）。これは、ANAの事業構造が「国内中心」から「国際線重視」へと根本的に変化したことを意味します。

加えて、2020年10月の総額4,000億円劣後ローン契約で財務健全性を確保。コロナ後の本格的な成長への布石を打ちました。

3ブランド戦略 ～ ANA・Peach・AirJapan

ANAホールディングスの近年の戦略の中核が、「3ブランド体制」です。

ANAブランド（FSC）：

• プレミアムエアライン
• 国際線：北米・欧州・アジア各地
• 国内線：羽田・成田・関西・伊丹・福岡・札幌等
• ビジネス・ファースト・プレミアムエコノミー
• SKYTRAX 5スター12年連続
• ANAマイレージクラブの中核
• 単価が高く、収益性が高い

Peach（LCC）：

• 2012年設立
• ピーチ・アビエーション株式会社
• 低価格・短中距離・国内・近距離アジア
• 大阪・関西国際空港中心
• ANAが取りきれない「価格帯需要」を補完
• 2024年3月期：旅客数934万人（+20.2%）、旅客収入1,380億円（+52.9%）
• マイル交換などANAとの連携強化

AirJapan（中距離国際線、新業態）：

• 2024年2月成田-バンコク線就航
• エアージャパン株式会社（ANAグループの国際線専業会社）
• 「FSCとLCCの長所を併せ持つビジネスモデル」
• ボーイング787（300席2クラス制）で低ユニットコスト
• 訪日旅客のインサイトを押さえた「日本らしさ」で差別化
• 東南アジア・オーストラリア路線のレジャー需要獲得

この3ブランド体制は、「価格帯セグメント別」のサービス提供で、市場全体をカバーする戦略。JAL（FSC）+ ZIPAIR・SPRING JAPAN（LCC）の2ブランドより、より細かいセグメンテーション。

日本貨物航空グループ化と物流戦略

2025年8月、ANAホールディングスが日本貨物航空株式会社（NCA）をグループ化しました。

日本貨物航空（NCA）の概要：

• 1978年設立
• 日本郵船グループから分離・統合
• 国際貨物専業の航空会社
• ボーイング747-8F等の貨物機運航
• アジア・北米・欧州ネットワーク

ANAグループ化の戦略的意義：

• 旅客機の貨物室（ベリー）と専用貨物機の連携
• 国際物流市場での競争力強化
• アジア・北米・欧州の物流ネットワーク統合
• e-コマース・国際物流需要の取り込み
• 旅客事業との需要差異（旅客の繁忙期と貨物の繁忙期は異なる）

加えて、ANAは「ANA Cargo」（旅客機ベリーを活用した貨物事業）も運営。NCAとの統合で、ANAの貨物事業は世界トップクラスに。

物流事業は、旅客事業と異なる需要構造を持つ安定収益源として、ANAの事業ポートフォリオを多様化します。

業績の推移と財務状況

ANAホールディングスの近年の業績推移を改めて整理しておきましょう。

2024年3月期（コロナ前最高益を超えるV字回復）：

• 売上高 2兆559億円
• 営業利益 2,079億円（営業利益率10%超、過去最高）
• 純利益 1,570億円（前期894億円から大幅増）
• 国際線旅客収入 7,281億円（+68%増、初めて国内線超え）
• 国内線旅客収入 6,449億円
• 配当 1株当たり50円に増額（5期ぶり復配）

2025年3月期：

• 売上高 2兆1,900億円見通し（過去最高）
• 営業利益 1,700億円見通し
• 上期営業利益 1,083億円（前年同期比-16.5%）
• 整備費・人件費等のコスト増

2025年度（2026年3月期）見通し：

• 売上高 2兆4,800億円見通し
• 営業利益 2,000億円必達目標
• 営業利益2,000億円以上を必達、2026年度以降本格成長

財務基盤：

• 4,000億円劣後ローン（2020年10月締結、長期性資金確保）
• 自己資本比率は徐々に回復
• 連結子会社55社、持分法適用子会社・関連会社13社（2024年度末）

主要指標：

• ANAマイレージクラブ会員：約4,400万人
• 就航率：98.7%
• SKYTRAX：12年連続5スター
• 低燃費機材比率：82.7%
• CO2排出量：1,123万トン

弱点1：航空業界の構造的脆弱性

ANAの最大の構造的弱点は、航空業界自体の脆弱性です。

航空業界の特徴：

• 高い固定費（航空機購入・リース、整備、人件費、空港費等）
• 需要変動の大きさ（経済、感染症、テロ、戦争、天候等）
• 燃料費（ジェット燃料）の変動
• 為替変動の影響
• 規制（IATA、各国航空当局）

リスクイベント：

• 1991年湾岸戦争
• 2001年9.11テロ
• 2003年SARS
• 2008年リーマンショック
• 2011年東日本大震災
• 2020年コロナ禍（過去最大の航空業界危機）

2021年3月期の▲4,647億円という巨額赤字は、航空業界の脆弱性を象徴。次の世界的危機（パンデミック、戦争、経済危機等）が、ANAに大きな打撃を与える可能性は常に存在します。

弱点2：燃料費と為替変動

ANAの主要コストは、ジェット燃料（航空機燃料）です。

ジェット燃料コスト：

• 営業費用の約15-20%（時期による）
• 国際線では更に大きな比率
• 燃料価格は原油価格に連動
• 円建てではなく、ドル建てが主流（円安リスク）

為替リスク：

• 国際線収入：各通貨建て（米ドル、ユーロ、人民元、シンガポールドル等）
• 国際線コスト：ドル建て（燃料、着陸料、整備等）
• 円安：訪日客には追い風だが、コストは上昇
• 円高：訪日客には逆風

ANAは：

• 燃料サーチャージ（旅客への転嫁）
• 燃料ヘッジ
• 為替ヘッジ
• 燃費効率改善（低燃費機材82.7%）

などで対応していますが、完全には防げません。

特に、2024年の急速な円高転換、ジェット燃料価格上昇は、ANAの2025年3月期業績の減益要因の一つです。

弱点3：LCC（Peach・AirJapan）の難しさ

Peach、AirJapanのLCC事業は、ANAホールディングスの成長エンジンとして期待されています。

しかし、LCC事業の難しさ：

第一に、価格競争。

• ZIPAIR・SPRING JAPAN（JAL系）
• ジェットスター・ジャパン
• 中国・韓国のLCC（春秋航空、エアアジア、チェジュ航空等）
• 路線ごとの激しい価格競争

第二に、コスト管理。

• 機材稼働率の最大化
• 人件費の抑制
• 空港費の交渉
• 機材タイプの統一（標準化）

第三に、サービスとブランド。

• 「低価格」と「品質」の両立
• 顧客満足度
• 機内サービス（有料化）

第四に、スケールメリット。

• 大量機材保有・運航
• 旅客数の確保
• LCC専用空港

Peachは2024年3月期に旅客数934万人で順調ですが、AirJapanは2024年2月就航で旅客数16万9,000人（2024年上期）とまだ小規模。中距離国際線LCCの収益化は、長期的な挑戦です。

弱点4：人手不足とパイロット確保

航空業界全体で、深刻な人手不足が問題化しています。

人手不足の領域：

• パイロット（操縦士）
• 客室乗務員
• 整備士
• 空港地上スタッフ
• 管制官（航空局）

特にパイロット不足：

• 養成に5-10年かかる
• 世界的な航空需要回復で各国が獲得競争
• 高齢化（定年退職）
• 待遇向上の必要性
• 訓練機関の不足

ANAは：

• 自社パイロット養成（ANAスカイラーニング）
• 海外パイロット採用
• 待遇改善（給与・労働環境）
• 業務効率化

などで対応していますが、人手不足は構造的な課題。

2025年3月期上期の営業利益減益（前年同期比-16.5%）の主因も、整備費・人件費の増加です。

弱点5：地政学リスクと国際線

ANAの国際線事業は、世界各地の地政学リスクの影響を直接受けます。

主要リスク：

• 米中対立：中国路線（北京、上海、香港等）への影響
• ロシア・ウクライナ戦争：ロシア上空使用不可、欧州路線の遠回り、燃料費増、時間増
• 中東情勢：イスラエル-パレスチナ紛争、紅海ホルムズ海峡
• 台湾海峡：日台路線、東アジア全体
• 朝鮮半島情勢
• アジアの感染症

特にロシア上空使用不可は、ANA-欧州路線（パリ、フランクフルト、ロンドン、ブリュッセル等）に大きな影響：

• 飛行時間：1-2時間長くなる
• 燃料費：大幅増
• 機材稼働率：低下
• パイロット労働時間規制

加えて、各国政府の航空政策変更（オープンスカイ、出入国規制、ビザ要件等）も、ANA国際線に影響します。

弱点6：JALとの寡占体制の限界

ANAとJAL（日本航空）は、日本航空業界の2大キャリアとして長年寡占体制を維持してきました。

しかし、寡占体制にも限界：

第一に、新興LCCの参入。

• ジェットスター・ジャパン（JAL系LCC、しかし独立）
• ピーチ（ANA系LCC）
• ZIPAIR（JAL系LCC、長距離）
• SPRING JAPAN（JAL系LCC、近距離アジア）
• AirJapan（ANA系、中距離）

第二に、外資系航空会社の積極展開。

• スカイチームメンバー（KLM、エールフランス、デルタ、大韓航空等）
• ワンワールド（キャセイ・パシフィック、ブリティッシュ・エアウェイズ等）
• 中東勢（エミレーツ、カタール、エティハド）
• 中国勢（中国国際航空、東方航空、南方航空）
• LCC（春秋航空、エアアジア、チェジュ航空等）

第三に、新幹線との競争。

• 国内幹線（東京-大阪、東京-福岡、東京-札幌）では、新幹線・リニアモーターカーが代替手段
• 環境意識の高まりで、近距離は鉄道シフト

ANAは差別化（プレミアム、ANAマイレージ、3ブランド）で対応していますが、競争激化は不可避です。

弱点7：SAF（持続可能な航空燃料）への巨額投資

世界的にカーボンニュートラル目標が掲げられる中、航空業界では「SAF（Sustainable Aviation Fuel、持続可能な航空燃料）」への移行が急務となっています。

SAFの特徴：

• 動物脂（Animal Fat）、廃食用油等を原料
• 従来の航空燃料と比較してCO2排出量を約9割削減
• 既存航空機・空港インフラで使用可能
• 現状は高コスト（通常燃料の3-5倍）

ANAは：

• SAF購入・使用拡大
• 低燃費機材（B777、B787、B737-700/-800、A320neo/A321neo含むA321LR）82.7%
• 機材更新（77機の大量発注）
• フライト最適化（経路、高度、速度）

しかし：

• SAF価格が高い
• SAF供給量が限定的
• CO2排出量1,123万トンの大幅削減が必要
• 各国規制（EUの航空燃料SAF混合義務等）

「環境対応」と「収益性」の両立は、航空業界の永遠の課題。長期的にはSAF投資が利益率を圧迫する可能性があります。

弱点8：機材投資負担

ANAは継続的に巨額の機材投資を行っています。

主要機材：

• ボーイング777
• ボーイング787（中型ワイドボディ）
• ボーイング737-700/-800（国内線中心）
• エアバスA320neo / A321neo
• A321LR（中距離国際線）

機材発注：

• 77機の大量発注（中期）
• ボーイング、エアバス両方からの調達
• 機材更新と路線拡大の両方を目的

機材1機の価格：

• ボーイング787：約3-4億ドル（500-600億円）
• A321neo：約1億ドル（150億円）
• 旅客機の総額：数兆円規模

機材投資負担：

• 減価償却負担
• 機材ファイナンス（リース、購入）
• 為替リスク（機材はドル建て）
• 機材技術の変化（次世代機材、電動航空機等）

「機材を保有しなければ運航できない」が「機材は重い固定費」――これがANAなど大手キャリアのジレンマです。

弱点9：マイレージ事業のリスク

マイレージ事業はANAの安定収益基盤ですが、リスクも：

第一に、マイル価値の希薄化。

• マイル発行量の増加
• 特典航空券交換需要の高まり
• マイル価値の低下を防ぐ管理が必要

第二に、提携先との関係性。

• クレジットカード会社（三井住友、JCB、AMEX、ダイナース等）
• 提携店舗（コンビニ、Amazon、楽天等）
• ポイント交換先（Pontaポイント、楽天ポイント等）

第三に、競合との戦い。

• JALマイレージバンク
• 海外航空会社のマイレージプログラム
• 楽天ポイント、PayPayポイント、dポイント等の経済圏

第四に、規制リスク。

• マイレージは「前受金」だが、会計処理の見直し可能性
• 「ポイント問題」（消費者保護、税務）

ANAマイレージクラブ会員4,400万人という巨大基盤は維持しつつ、進化が必要です。

弱点10：訪日インバウンド需要への依存

ANAの近年のV字回復の最大要因は、訪日インバウンド需要の急回復です。

2024年訪日外客数：3,687万人（過去最高）。

ANAの国際線収益も、訪日インバウンド需要に大きく依存：

• 2024年3月期：国際線旅客収入7,281億円（前期+68%）
• 訪日需要が中心
• 為替（円安）が追い風

しかし、訪日インバウンド需要は外部要因に強く依存：

• 為替変動（円安が前提）
• 各国経済（中国、米国、欧州等）
• 地政学リスク（米中対立、台湾海峡等）
• 感染症リスク
• 自然災害（地震、火山噴火等）
• オーバーツーリズム問題（規制可能性）
• 国際関係（日中・日韓・日米）

円高転換、中国経済急減速、米中対立深刻化、新型感染症発生――これらが起きれば、ANAのインバウンド依存度の高さが、業績の不安定化要因となります。

まとめ ～ 73年の歴史を持つANAの未来戦略

ANAホールディングスの航空×LCC×マイレージ×物流複合モデルを、改めて整理しましょう。

強みとしては、1952年「日本ヘリコプター輸送」から73年の歴史、日本最大の航空キャリア、ANAブランド（FSC）・Peach（LCC）・AirJapan（中距離LCC）の3ブランド体制、ANAマイレージクラブ会員4,400万人、就航率98.7%、SKYTRAX 5スター12年連続、低燃費機材82.7%、2024年3月期売上2兆559億円・営業利益2,079億円（過去最高、コロナ前を超える完全V字回復）、国際線旅客収入7,281億円（初めて国内線超え）、Star Alliance（スターアライアンス）加盟、日本貨物航空（NCA）2025年8月グループ化、4,000億円劣後ローン（2020年10月）による財務健全性確保、マイレージ事業の前受金モデル、機材77機大量発注、SAF導入の環境戦略、2026年度営業利益2,000億円必達目標。

ただし弱点も多数あります。航空業界の構造的脆弱性（コロナで4,647億円赤字経験）、燃料費と為替変動、LCC（Peach・AirJapan）の難しさ、人手不足とパイロット確保、地政学リスクと国際線（ロシア上空使用不可、米中対立、中東情勢等）、JALとの寡占体制の限界（外資系・新興LCC参入）、SAFへの巨額投資負担、機材投資負担（数兆円規模）、マイレージ事業のリスク、訪日インバウンド需要への依存。

ANAホールディングスの本質的な強さは、「73年の航空運航経験」「ANAマイレージクラブ4,400万人の安定基盤」「3ブランド体制によるセグメント対応」「コロナという過去最大の危機からの完全V字回復」「日本貨物航空グループ化による物流統合」――これらの組み合わせです。

コロナ禍で4,647億円の巨額赤字を経験したANAが、わずか3年で営業利益2,079億円という過去最高益を達成した「V字回復」は、日本企業史上でも稀有な経営の機動性を示しています。

私たちが何気なく予約するANAの航空券、貯めるANAマイル、利用するANAカード、Peachの格安便、AirJapanの中距離便――これらすべての背後に、73年のANAの歴史、コロナ禍を乗り越えた経営力、世界各地の路線網、4,400万人のマイレージ会員、77機の機材投資、SAF・カーボンニュートラルへの挑戦――これらが結晶しています。

ビジネスを設計する人にとって、ANAホールディングスの事例は「危機（コロナ）からのV字回復の経営力」「3ブランド戦略によるセグメント対応」「マイレージ事業の前受金モデル」「FSC×LCC×物流の複合経営」「劣後ローン4,000億円による財務基盤強化」「カーボンニュートラル時代の航空業界戦略」――多面的な教訓を提供してくれます。

10年後、ANAはまだ日本最大の航空キャリアであり続けているでしょうか。Peach・AirJapanはLCC市場でどう成長しているでしょうか。日本貨物航空との統合は成功しているでしょうか。SAF移行はどこまで進んでいるでしょうか――。それは、現代日本の航空業界における興味深いテーマの一つです。

参考資料

• ANAホールディングス株式会社 公式IRサイト https://www.ana.co.jp/group/investors/
• ANAホールディングス株式会社「統合報告書 2025」https://www.ana.co.jp/group/investors/irdata/annual/pdf/25/25_00_2.pdf
• ANAホールディングス株式会社「事業戦略 2023-25年度中期経営戦略」https://www.ana.co.jp/group/investors/irdata/annual/pdf/23/23_04.pdf
• ANAホールディングス株式会社「Fact Book 2024」https://www.ana.co.jp/group/investors/irdata/annual/pdf/24f/24_FB_00.pdf
• ANAホールディングス株式会社「2024年3月期決算について」https://www.anahd.co.jp/group/pr/202404/20240426.html
• TravelVoice「ANA、売上高大幅増で過去最高の営業利益、国際線旅客収入が過去最高」https://www.travelvoice.jp/20240430-155561
• TravelVoice「ANA、売上高が過去最高の一方で、人件費などのコスト増で減益に」https://www.travelvoice.jp/20241031-156587
• TravelVoice「ANA、生き残り賭けてビジネスモデル大転換」https://www.travelvoice.jp/20201027-147400
• note「【ANAホールディングス】（9202）投資家向け分析レポート」株Times https://note.com/kabu_times/n/n3082d61ce374
• ANAホールディングス株式会社「会社説明会資料」https://www.ana.co.jp/group/investors/individual/pdf/briefing_materials_2603.pdf
• 全日空（ANA）社史
• 米森源治郎（ANA創業者）関連書籍
• JAL（日本航空）など競合の公式情報
• Star Alliance、Skyteam、Oneworld等アライアンスの公式情報
• 国際航空運送協会（IATA）統計
• ICAO（国際民間航空機関）レポート
• 日本経済新聞、東洋経済オンライン、ダイヤモンド・オンライン、Bloomberg、TravelVoice等のANA関連報道